Antes de la COVID-19, trabajar de 9 a 5 en la oficina era la norma, con una flexibilidad limitada.
Ahora, los directivos han reconocido que muchos empleados pueden trabajar de forma productiva en cualquier lugar y en cualquier momento.
Los modelos híbridos, que combinan el trabajo presencial en la oficina con el trabajo a distancia, son una opción aparentemente popular tanto para los empleados como para los directivos.
Lynda Gratton, profesora de London Business School, cree que el trabajo híbrido puede hacer que nuestra vida laboral sea más significativa, productiva y flexible.
Hiroki Hiramatsu, responsable de RR. HH. globales en Fujitsu, sabe identificar el momento en que se dio cuenta de que el trabajo híbrido había llegado para quedarse. A finales de febrero de 2020, una encuesta interna reveló que más de un 74 % de los 80 000 empleados de la empresa en Japón consideraban que la oficina era el mejor lugar para trabajar. La cultura de largas jornadas en la oficina era, en gran medida, la norma.
Menos de un mes después, la pandemia golpeó y la mayoría de esas personas empezaron a trabajar desde casa. No tardaron mucho en apreciar las ventajas. En una encuesta de seguimiento, solo un 15 % afirmó que consideraba la oficina el mejor lugar para trabajar; un 30 % dijo que el mejor lugar era el hogar, y el 55 % restante se decantó por una combinación de casa y oficina. Fue un cambio profundo. Hiramatsu me dijo: «No vamos a volver atrás».
Desde la pandemia he hablado extensamente con directivos sobre el impacto que la COVID-19 está teniendo en sus modalidades de trabajo. Como Hiramatsu, muchos lo ven como una oportunidad única en la vida para replantear el trabajo mediante un modelo híbrido, uno que hará que nuestra vida laboral sea más significativa, productiva y flexible.
Preocupaciones humanas
Si los líderes quieren que esta transición sea exitosa, tendrán que hacer algo a lo que no están acostumbrados: diseñar modalidades de trabajo híbrido teniendo en cuenta las preocupaciones humanas individuales, y no solo las institucionales. Para diseñar bien el trabajo híbrido, hay que pensarlo a lo largo de dos ejes: el lugar y el tiempo.
El lugar es el eje que más atención está recibiendo en este momento. Millones de trabajadores han pasado de forma repentina de estar limitados por el lugar (trabajar en la oficina) a no estar limitados por él (trabajar desde cualquier lugar). Quizá menos notado es el cambio que muchos también han hecho en el eje temporal, pasando de estar limitados por el tiempo (trabajar de forma sincrónica con otros) a no estar limitados por él (trabajar de forma asincrónica cuando lo deseen).
Antes de la COVID-19, trabajar de 9 a 5 en la oficina era la norma, con una flexibilidad limitada. Ahora, los directivos están reconociendo que muchos empleados pueden trabajar de forma productiva en cualquier lugar y en cualquier momento: el modelo híbrido. Para que esto suceda, los directivos deben considerar el desafío desde cuatro perspectivas distintas:
1. ¿Qué implican los puestos y las tareas?
Al pensar en los puestos y las tareas, comience por comprender los impulsores críticos de la productividad (energía, concentración, coordinación y cooperación) de cada uno. Después, considere cómo se verán afectados esos impulsores por los cambios en las modalidades de trabajo a lo largo de los ejes de tiempo y lugar. Podemos ver cómo funciona esta estrategia aplicándola a cuatro puestos diferentes:
Planificador estratégico: Un impulsor crítico de la productividad para este puesto es la concentración. El eje que mejor permite la concentración es el tiempo; concretamente, el tiempo asincrónico. Si los planificadores se liberan de las exigencias programadas de otros, el lugar pasa a ser menos crítico. Pueden trabajar desde casa o desde la oficina.
Responsable de equipo: Aquí, el impulsor crítico de la productividad es la coordinación. Los responsables necesitan comunicar sus comentarios al equipo. El eje más propicio para fomentarlo también es el tiempo, pero este debe ser sincrónico. Si eso se puede organizar, el lugar vuelve a ser menos crítico: responsables y empleados pueden realizar sus tareas de coordinación juntos, en la oficina o desde casa, mediante plataformas como Zoom.
Innovador de productos: El impulsor crítico en este caso es la cooperación. Pero el eje importante es el lugar. La innovación se estimula con el contacto cara a cara con colegas y clientes. Este tipo de cooperación se fomenta de forma más eficaz en un espacio compartido: una oficina o un centro creativo.
Responsable de marketing: La productividad en este puesto requiere una energía sostenida. Tanto el tiempo como el lugar pueden desempeñar un papel aquí. Muchas personas encuentran que trabajar desde casa les da energía, ya que se liberan de la carga de los desplazamientos, pueden dedicar tiempo al ejercicio y comer de forma más saludable. Pero también puede resultar aislante, lo que dificulta la cooperación. Trabajar con un horario sincrónico puede mejorar la coordinación, pero también puede implicar comunicaciones constantes que interrumpen la concentración.
Para contrarrestar estos posibles inconvenientes, Hiramatsu y su equipo en Fujitsu se han comprometido a crear un ecosistema de espacios que conforman lo que denominan la «oficina sin fronteras». Estos espacios pueden adoptar varias formas: centros, que maximizan la cooperación; satélites, que facilitan la coordinación; y oficinas compartidas, que permiten la concentración.
2. ¿Qué elegirían sus empleados?
Nuestra capacidad para funcionar con el máximo rendimiento varía enormemente según nuestras preferencias personales. Por tanto, al diseñar el trabajo híbrido, tenga en cuenta las preferencias de los empleados. Imagine dos planificadores estratégicos que desempeñan el mismo puesto en la misma empresa, con la concentración como impulsor crítico del rendimiento. Uno de ellos, Jorge, tiene 40 años. Vive a cierta distancia de la empresa, dispone de una oficina en casa bien equipada y sus hijos están en el colegio durante el día, por lo que se siente más concentrado cuando puede quedarse en casa a trabajar. Prefiere desplazarse a la oficina solo una o dos veces por semana, para reunirse con su equipo.
La situación de Lillian es muy distinta. Tiene 28 años, vive en el centro de la ciudad y comparte un pequeño apartamento con otras tres personas, por lo que no puede trabajar largos periodos en casa sin que la interrumpan. Para concentrarse, prefiere estar en la oficina, que está cerca de donde vive.
«Los sentimientos de injusticia pueden perjudicar la productividad, aumentar el agotamiento y reducir la colaboración y la retención»
Jorge y Lillian se diferencian de otra manera: la antigüedad en la empresa. Jorge lleva ocho años en la empresa y ha establecido una red sólida, por lo que el tiempo en la oficina es menos crucial para su desarrollo. Lillian, nueva en su puesto, desea tener un mentor y recibir coaching, actividades que requieren tiempo con otras personas en la oficina.
Las empresas están proporcionando ahora a los responsables herramientas sencillas de encuestas de diagnóstico para comprender mejor las preferencias personales: para saber, por ejemplo, dónde se sienten más motivados los empleados, si disponen de una oficina en casa que funcione bien y cuáles son sus necesidades en materia de cooperación, coordinación y concentración.
3. ¿Cómo se realiza el trabajo?
Para que el modelo híbrido funcione, deberá reconsiderar los proyectos y los flujos de trabajo. Un directivo que gestiona a Jorge y a Lillian, por ejemplo, no solo debe tener en cuenta sus preferencias, sino también coordinar su trabajo con el de otros miembros de su equipo.
He observado que los directivos abordan esto de dos maneras. Una consiste en aumentar el uso de la tecnología para coordinar las actividades a medida que los empleados pasan a modalidades de trabajo flexibles. Fujitsu utiliza una serie de herramientas digitales para visualizar los tipos de trabajo que realizan sus equipos mientras experimentan con modalidades a lo largo de los ejes de tiempo y lugar. Esto ha permitido a la empresa evaluar mejor la carga de trabajo individual y de los equipos, analizar las condiciones del trabajo a distancia y confirmar las previsiones de trabajo.
Otras empresas están aprovechando este momento para replantear los flujos de trabajo, y deben esforzarse mucho para acertar a la primera. Los líderes de uno de los bancos minoristas de nuestro Consorcio sobre el Futuro del Trabajo analizaron y replantearon los flujos de trabajo haciéndose tres preguntas cruciales: ¿Hay alguna tarea del equipo que sea redundante? ¿Se puede automatizar alguna tarea o reasignarla a alguien ajeno al equipo? ¿Podemos reimaginar un nuevo propósito para nuestro lugar de trabajo?
4. ¿Tiene en cuenta la inclusión y la equidad?
Las investigaciones han demostrado que los sentimientos de injusticia pueden perjudicar la productividad, aumentar el agotamiento y reducir la colaboración y la retención. En el pasado, cuando las empresas comenzaron a experimentar con enfoques flexibles, solían permitir que los responsables impulsaran el proceso de forma improvisada. Distintos equipos disfrutaban de diferentes grados de flexibilidad, lo que dio lugar a acusaciones de injusticia. Además, muchos empleados tenían puestos que dependían del tiempo y del lugar, lo que hacía que las modalidades híbridas fueran imposibles o estuvieran lejos de ser óptimas. A menudo sentían que se les trataba injustamente.
Selina Millstam, vicepresidenta de la multinacional sueca Ericsson, ha realizado un trabajo admirable en materia de inclusión. Cada nueva modalidad de trabajo debe estar arraigada en la cultura de la empresa; aspectos importantes de la cual son «un entorno en el que se puede hablar abiertamente», «empatía» y «cooperación y colaboración». Para facilitarlo, el equipo de Millstam implicó a los empleados en «jams» celebrados de forma virtual durante un periodo de 72 horas.
Uno de estos jams ofreció a los empleados una plataforma para hablar sobre cómo las formas de trabajo híbridas durante la pandemia podrían afectar a la cultura de la empresa. Más de 17 000 personas de 132 países participaron en la conversación y realizaron 28 000 comentarios. El ejercicio ayudó a Ericsson a desarrollar una comprensión más matizada de las cuestiones que la empresa debe tener en cuenta al diseñar modalidades híbridas. La dirección se dio cuenta de que la mejor forma de abordar los sentimientos de incertidumbre e injusticia era asegurarse de que los empleados fueran escuchados y comprendieran que los cambios no eran simplemente caprichos directivos.
Entonces, ¿cómo puede impulsar a su empresa hacia un modelo de trabajo en cualquier lugar y en cualquier momento? Comience por identificar los puestos y tareas clave, determine cuáles son los impulsores de la productividad y el rendimiento de cada uno, considere qué modalidades les serían más beneficiosas e implique a los empleados en el proceso.
Por último, pregúntese si sus nuevas modalidades híbridas respaldan los valores y la cultura de su empresa. Haga un balance cuidadoso: ¿ha creado una base para el futuro que todos en la empresa encontrarán estimulante, justa, inspiradora y significativa? Ese es su desafío, y su gran oportunidad.
