Las líderes mujeres, entre ellas la primera ministra de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern, han ofrecido modelos de liderazgo sólidos durante la COVID-19.
Se considera que el liderazgo compasivo puede ayudar a mantener las ganancias de productividad.
Las investigaciones también muestran que las organizaciones ágiles han obtenido los mejores resultados durante la pandemia.
La COVID-19 nos ha dejado numerosas lecciones en materia de gestión de crisis. Muchos de los líderes y las empresas más exitosos han demostrado sólidas habilidades para tratar con las personas, reorientando sus organizaciones mediante el apoyo a los empleados y escuchando lo que quieren los clientes.
Muchas de estas lecciones podrían ayudar a que las organizaciones estén preparadas para el futuro en el incierto camino que tenemos por delante. Estas son tres de las más importantes:
1. Lidere con empatía y honestidad
Con frecuencia se ha informado de que las naciones dirigidas por mujeres han gestionado bien la crisis, en particular en el caso de la primera ministra de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern.
De hecho, muchos países con líderes mujeres han registrado, hasta ahora, tasas de mortalidad más bajas que sus vecinos – compárelo con Alemania y sus 11 muertes por cada 100 000 habitantes frente a las 45 de Francia y las 70 del Reino Unido. ¿Pero son realmente las líderes mujeres la razón?
Dos catedráticos de economía que aplicaron a los países dirigidos por mujeres un “análisis del vecino más cercano” lo creen así. Supriya Garikipati y Uma Kambhampati estudiaron los casos de coronavirus y las tasas de mortalidad, así como variables como el tamaño de la población y el gasto en salud, y constataron que los resultados eran “sistemáticamente mejores” en los países dirigidos por mujeres.
Un factor clave que se ha identificado es que los países dirigidos por mujeres decretaron el confinamiento antes. Según especulan, esto podría deberse a que las líderes mujeres eran más reacias al riesgo respecto al impacto del virus en la población que los hombres. También afirman que la comunicación decidida y clara y los estilos de liderazgo participativos podrían haber desempeñado un papel.
Es cierto que no todos los países dirigidos por mujeres han registrado tasas de mortalidad bajas – la de Bélgica está entre las más altas del mundo. Y comparar países puede ser complicado. Pero parece haber una valiosa lección de liderazgo: la empatía, la cercanía y la transparencia cumplen una función importante, vengan de quien vengan.
2. Sea ágil
La «agilidad» está presente en todas las guías de gestión. Harvard Business Review (HBR) afirma John Deere la utiliza para desarrollar nuevas máquinas, y National Public Radio produce sus programas de esa manera. Entonces, ¿qué es exactamente la agilidad?
HBR lo expresa así: la agilidad consiste en “sacar a las personas de sus silos funcionales y ponerlas en equipos multidisciplinarios autogestionados y centrados en el cliente”. Dicho de otro modo, es muy adaptable a las múltiples y cambiantes exigencias de una crisis como la de la COVID-19.
Pero ¿cumplen los modelos ágiles lo que prometen? McKinsey analizó 25 empresas que habían experimentado recientemente una transformación ágil. Sus unidades ágiles respondieron mejor a los efectos de la COVID-19 que las unidades no ágiles, en función de la satisfacción del cliente, el compromiso de los empleados y el rendimiento operativo.
El problema es que quizá sean los propios líderes quienes frenen los avances ágiles. La consultora de RR. HH. Mercer afirma que, mientras el 78 % de los empleados dice estar dispuesto a reciclarse profesionalmente, los directivos creen que solo el 45 % de su plantilla es capaz de adaptarse. Mercer lo denomina un “bloqueo mental”. También considera que la agilidad dominará los debates de gestión este año, a medida que las empresas busquen recuperarse y reinventarse.
3. Valore a su personal
Las empresas que han logrado capear el temporal de la COVID-19 deben preguntarse cómo lo consiguieron.
Sin duda, la previsión y una mentalidad ágil han sido fundamentales, pero también lo ha sido atender al activo sobre el que se construyen las organizaciones: sus personas. Sin ellas, nada más es posible. Desde teletrabajadores que compaginan el cuidado de los hijos con las videollamadas por Zoom, hasta repartidores que asumen turnos adicionales o enfermeras que acuden al hospital pese a los riesgos, personas de todo el mundo han dado un paso al frente.
Los expertos lo plantean de diversas maneras. La Secretaria General Adjunta de la ONU, Kanni Wignaraja, insta a los líderes a reconocer que la pandemia implica que “todo el mundo atraviesa sus propios altibajos”. El think tank británico en materia sanitaria King’s Fund aboga por un liderazgo compasivo y afirma que esto significa “prestar atención a todo el personal, escucharles de verdad y estar presentes para ellos.”
Los mejores líderes ya lo han estado haciendo, a menudo utilizando la tecnología digital para mejorar la comunicación. Chief Executive , en su revista, aboga por “webinarios semanales del CEO, reuniones diarias de equipo, llamadas con niveles jerárquicos superiores saltando un nivel y encuentros virtuales informales” para crear organizaciones “centradas en las personas”.
La confianza también es fundamental. Antes de la pandemia, un estudio de Mercer reveló que muchas empresas no confiaban en que sus empleados trabajaran desde casa. Sin embargo, de cara al futuro, la OCDE sugiere que las organizaciones busquen establecer relaciones basadas en la confianza con su personal, con el fin de materializar las posibles ganancias de productividad del teletrabajo. La confianza podría acelerar la recuperación.
