Aquí está el gran problema: la mayoría de las organizaciones, equipos o personas solo se embarcan en la innovación si pueden avanzar de formas que refuercen las rutinas existentes. Buscamos nuevos resultados mediante métodos habituales. Llamo a este dilema la diferencia entre ‘acción’ – lanzar de forma frenética numerosas iniciativas de innovación sin modificar de fondo las mentalidades subyacentes ni los modos de funcionamiento, y ‘movimiento’ – reconfigurar la fuente misma de la que su entidad genera actualmente sus resultados. Cuando innova mediante el movimiento, y no solo mediante más acción, la capacidad subyacente del sistema para innovar se vuelve algo natural. ¡Cuánto más sencillo y menos costoso podría ser!
Así pues, la cuestión es cómo llevar a cabo la innovación de una manera que logre un movimiento profundo. ¿De qué manera la forma en que aborda la innovación determina fundamentalmente adónde llega?
En las dos décadas transcurridas desde que Stephen Johnson publicó su revolucionario libro Emergence: The Connected Lives of Ants, Brains, Cities and Software, he introducido en muchas organizaciones los principios y prácticas de lo que denomino un enfoque “emergente” para el liderazgo del cambio. Y con resultados espectaculares. Cuando la innovación se aborda de esta manera, tanto mi experiencia como mi investigación demuestran que liderar el cambio de forma emergente produce una rápida adaptación a contextos altamente inciertos y complejos.
El concepto de “emergencia” se nutre en gran medida del estudio de los llamados “sistemas adaptativos complejos”, entidades capaces de innovar continuamente ante contextos cambiantes por iniciativa propia, sin necesidad de un centro de inteligencia central de mando y control. ¿Acaso no es hacia allí adonde necesitan avanzar las organizaciones actuales?
Estos son los seis principios que he creado para trasladar las lecciones de la ciencia de la complejidad a la práctica del cambio y la innovación organizacionales.
Tenga una intención flexible y un conjunto de “normas estrictas” y, dentro de ese marco, “pulse play y vea qué sucede”. La innovación es un proceso creativo que requiere una declaración general de una necesidad no satisfecha, pero no necesita una visión detallada predeterminada. Así que renuncie a la necesidad de controlar los resultados y articule, en cambio, la pregunta más importante que requiere respuesta. Pero, al mismo tiempo, la innovación se ve favorecida por los límites: declaraciones sobre el comportamiento a nivel micro necesario para gobernar el patrón de la entidad en su conjunto. Basta con echar un vistazo a las cuatro “Leyes vikingas”, que durante siglos guiaron el florecimiento de una nación comercial en todo el mundo, pero que podían operar sin necesidad de un órgano de gobierno centralizado, y cómo pueden inspirar al mundo empresarial actual.
Empiece de forma gradual en torno a “problemas maduros” que tienen grandes consecuencias. Utilizando la habilidad de sintonizar en profundidad con su sistema organizacional o con la necesidad social más amplia, descubra los puntos calientes que parecen ser un “fractal” del problema más general que intenta resolver, y que encierran una energía innata para el cambio. No intente lanzar la innovación mediante un único programa grandioso. Cuando pueda innovar en estos puntos calientes, que contienen pistas para todo el sistema, esta “desviación positiva” puede amplificarse y extenderse a otros ámbitos.
Trabaje paso a paso: mediante pruebas y experimentos, y ajuste a medida que avanza. Cuando lidera el cambio de forma emergente, renuncia a cualquier noción de un plan fijo a medio o largo plazo. Nuestros contextos cambian demasiado rápido para eso. Más bien, se centra simplemente en lo que se necesita ahora y a continuación. Mediante procesos iterativos como el design thinking y la creación rápida de prototipos, crea soluciones parciales que se prueban con los “beneficiarios” previstos de la innovación y, a continuación, se adaptan. Este enfoque, más confuso, de la innovación puede ir en contra de la búsqueda de la perfección y del control, y exige que sus líderes creen una cultura en la que el “fracaso” o la perturbación se enmarquen como aprendizaje, no como desastre.
Desarrolle habilidades para cambiar el momento presente. Solo puede cambiar el presente, no el pasado ni el futuro. El reto es que las redes neuronales “por defecto” de nuestro cerebro se obsesionan con acontecimientos pasados o se dedican afanosamente a planificar lo que aún está por venir. A menos que pueda cultivar la capacidad de activar la red “atencional” de su cerebro, que dirige su conciencia a lo que está aquí y ahora, podría pasar por alto la novedad que se despliega en el momento presente. No puede cambiar lo que no advierte. El potencial de innovación —en una conversación con un cliente cuyas necesidades están cambiando, en un encuentro casual con un compañero de trabajo que tiene una idea descabellada pero fructífera— simplemente se pierde. Basta con echar un vistazo a las pruebas sobre la relación entre la capacidad de cultivar un mayor grado de la llamada “atención plena” y la creatividad.
Utilice redes informales y transversales, y voluntarios. Para difundir la innovación, o la desviación positiva, desde los puntos calientes, asegúrese de contar con grupos de interés común de tipo entre iguales. La innovación no se amplifica por la necesidad de subir y bajar una jerarquía formal con todos sus controles y contrapesos. El mundo está cambiando a nuestro alrededor. La tecnología y las redes sociales pueden conectarnos ahora en círculos cada vez mayores. Las jerarquías se están derrumbando. En el mundo actual, la innovación y el cambio se alimentan mejor de contar con una intención flexible e inspiradora y de ver “quién aparece” para ayudarle a avanzar.
En todo momento, cultive las condiciones emergentes de conectividad, diversidad y bucles de retroalimentación rápidos. Aunque no puede controlar directamente el cambio y la innovación emergentes, sí puede favorecerlos. Y eso se logra mediante la atención continua a sus condiciones. Volviendo al estudio de los sistemas adaptativos complejos: se observa que son más sanamente innovadores cuando contienen interacciones ricas entre sus múltiples partes, poseen la máxima variedad necesaria para responder al contexto sistémico cambiante y funcionan mediante la rápida difusión de información sobre el rendimiento del sistema. ¿Cómo se manifiesta en el sistema en el que usted lidera la innovación esa conectividad a través de los límites, esa diferencia de “sistema completo” más marcada y la construcción empoderada de inteligencia colectiva?
En resumen, sostengo que la mejor manera de llegar a una innovación verdadera es prestar la misma atención al cómo, es decir, al proceso de innovación, como a qué, es decir, a la materia objeto de su innovación. Y que el cómo más adecuado, o enfoque de la innovación en el mundo actual, es el del cambio emergente. Última advertencia: el cambio emergente exige un estilo de liderazgo y un conjunto de habilidades bastante distintos. Uno que renuncia al control jerárquico y a los resultados fijos, puede sintonizar profundamente con las rutinas inconscientes de un sistema, trabaja simplemente estableciendo un marco flexible y condiciones de límite a nivel micro, y luego confía en las personas que le rodean para lograr resultados.
