Como director ejecutivo del Servicio Digital del Gobierno del Reino Unido, Mike Bracken tenía una tarea nada fácil. Se le encomendó poner en línea todos los servicios públicos, una labor que, según descubrió, se vería aún más dificultada por la cultura laboral de Whitehall. Descubrió que los departamentos gubernamentales estaban obstinadamente aislados en compartimentos estancos y no tenían ninguna inclinación a compartir información ni a colaborar, ni siquiera cuando hacerlo les convenía.
Por ejemplo, los dos organismos encargados de financiar programas de educación y capacitación utilizan algo sencillo: un registro actualizado de las instituciones académicas del Reino Unido. Pero, como los departamentos de Whitehall suelen centrarse exclusivamente en sus propias agendas, utilizan listas distintas, lo que genera problemas en la prestación de servicios a las universidades.
«Whitehall no está diseñado para compartir; está construido sobre líneas rectas y compartimentos estancos, que son en sí mismos estructuras de poder. Quienes estén interesados en compartir cualquier cosa entre departamentos del gobierno —capacitación, datos, políticas, lo que sea— se enfrentan al mismo conjunto de problemas», dijo Bracken, quien fue director del Servicio Digital del Gobierno durante casi cinco años y ahora es socio de public.digital.
«Está arraigado en la dinámica de la estructura organizativa actual de Whitehall», dijo.
Según Bracken, el sistema departamental —en el que cada organismo tiene su propio mandato, recursos y objetivos— sencillamente no está concebido para la colaboración, lo que da lugar a errores y oportunidades perdidas.
«Whitehall no está diseñado para compartir. Está construido sobre líneas rectas y compartimentos estancos»
El problema no es en absoluto exclusivo del Reino Unido. En Ciudad de México, el alcalde Miguel Ángel Mancera Espinosa encargó la creación de una dependencia gubernamental experimental, el Laboratorio para la Ciudad, para replantear el funcionamiento de sus organismos municipales, que emplean a más de 260.000 servidores públicos.
«En muchos sentidos, los gobiernos se crearon para otra época, cuando no contábamos con la tecnología ni los conocimientos que tenemos hoy; cuando las ciudades, las sociedades y los desafíos eran menos complejos que ahora», dijo Gabriella Gomez-Mont, fundadora y directora del Laboratorio para la Ciudad.
El Laboratorio envía equipos de trabajo con estrategias creativas a los departamentos y les enseña a trabajar en colaboración. Su labor ha sido fundamental para algunos cambios importantes en las políticas entre departamentos, incluido el experimento sin precedentes de Ciudad de México en democracia digital, en el que la ciudad recurrió a la colaboración colectiva para elaborar parte de una nueva constitución a través de Change.org. Medio millón de ciudadanos contribuyeron a la petición.
«Cada departamento gubernamental tiene una agenda tan cargada que resulta muy fácil trabajar en compartimentos estancos, cuando en muchos casos lo que hace falta es trabajar en equipo», dijo Gomez-Mont, quien ha dirigido el Laboratorio durante cuatro años. «A estos servidores públicos se les confía la resolución de algunos de los problemas más complejos y difíciles que enfrenta la sociedad contemporánea. Si tienen que hacerlo con una mano atada a la espalda y sin colaboración, hay un problema».
«Si tienes que resolver algunos de los problemas más complejos y difíciles con una mano atada a la espalda y sin colaboración, hay un problema»
En muchos departamentos, los servidores públicos son leales a su superior inmediato, pues saben que no se les recompensará por hacer quedar bien a otros organismos. Esto hace que trabajen con la cabeza gacha y anteojeras, sin reparar en que sus colegas podrían tener datos, información o consejos que ayudarían a resolver el problema que ellos mismos están abordando.
Para Gomez-Mont, la solución consiste en reestructurar los incentivos para los trabajadores del gobierno y recompensarlos por colaborar.
«Como sociedad, hemos dedicado mucho tiempo a pensar en los castigos y no en las recompensas en lo que respecta al servicio público. Creo que es necesario que cada servidor público rinda cuentas ante la sociedad a la que sirve. Pero, al mismo tiempo, creo que queda mucho por hacer para incentivar un trabajo positivo y proactivo», dijo Gomez-Mont.
Para Thomas Prehn, director de la agencia danesa de innovación MindLab, la tendencia del gobierno a aislarse en compartimentos estancos se reduce a algo sencillo: la competencia a la antigua.
«¿Por qué surgen estos compartimentos estancos? ¿Se trata de una lucha por el poder? Es como en una selección nacional de fútbol: quieres ser el mejor jugador, aunque sabes que todo el equipo tiene que rendir para que puedas ganar», dijo Prehn, quien considera que esta rivalidad inherente no es exclusiva del sector público: es simplemente la realidad del lugar de trabajo moderno.
«Como sociedad, hemos dedicado mucho tiempo a pensar en los castigos y no en las recompensas en lo que respecta al servicio público»
MindLab forma parte del Ministerio de Industria, Empresa y Asuntos Financieros de Dinamarca, y Prehn y sus colegas —que también son servidores públicos— responden ante el secretario permanente del ministerio. MindLab también es copropiedad del Ministerio de Empleo, el Ministerio de Educación y el municipio de Odense, por lo que Prehn y sus colegas se especializan en ayudar a los organismos a colaborar entre sí.
«Lo que ocurre es que las personas ascienden en la jerarquía gracias a sus competencias profesionales, y no por facilitar la colaboración. [Se las] asciende o reciben un salario más alto. Esto no estimula a las personas a compartir», dijo Prehn.
«Si hicieran lo contrario —si [recompensaran] el intercambio de conocimientos con ascensos—, quizá derribarían algunos de esos compartimentos estancos», dijo. «Se trata de decir: “Como organización pública, tenemos que ser más ágiles. Tenemos que implicarnos mucho más en los cambios de la sociedad a escala global y tecnológica. Tenemos que responder mejor y ser más pertinentes. Tenemos que reaccionar más rápido”».
