Imagínese en la sala de conferencias de su empresa. Las persianas están bajadas para usar el proyector, bloqueando toda la luz natural. Hay un plato con migas donde antes estaban las galletas. Las tazas de café están vacías. Las almas han sido destruidas.
Es la presentación de estrategia de su departamento de marketing. Han hecho falta dos años de planificación y demasiadas reuniones para convertir el plan de los próximos cinco años en una presentación de PowerPoint, y parece que faltan otros dos años para poder salir de la sala. Esta serie de diagramas de recuadros y líneas que enuncian una obviedad vacua tras otra parece una especie de homenaje inepto a Mondrian.
Los clientes que describe no se parecen a nadie que usted conozca —ni a quien quiera conocer—. Al final de la presentación, se le ocurre que quizá lo mejor sea despedir a todo el departamento de marketing. Seguro que todos serían más felices, ¿no?
Quizá sea un poco duro, pero también es más que un poco cierto.
Empiece por un esqueleto
Como Jack Welch, presidente y CEO de GE durante 20 años, le dijo a Alastair Campbell en el reciente libro de Campbell Winners: And How They Succeed, es vital no «darle tantas vueltas a las cosas que se llegue a la inacción». En 2015, hay demasiados departamentos en demasiadas empresas que todavía no parecen haber recibido el mensaje, entre ellos el de dirección de marketing y estrategia.
En 2011, Eric Ries publicó The Lean Startup, donde sostenía que hoy las nuevas empresas deben empezar con un esqueleto y añadir músculo y tejido solo a medida que tengan éxito. Eso sí, procure evitar la grasa; si ha llegado a la fase de las reuniones de marketing de dos horas, quizá sea hora de ir al gimnasio. La empresa emergente ágil es flexible, receptiva y experimental, justo lo contrario de lo que se han convertido los equipos de marketing de las grandes empresas.
En Harvard Business Review, Steve Blank sostiene que el enfoque tradicional —el plan elaborado, la presentación y, por último, el producto— ha sido sustituido por un «lienzo de modelo de negocio». Se trata de una fórmula mucho más flexible en la que el plan de marketing interminable, prolijo y decidido por un comité da paso a una serie de hipótesis para un «producto mínimo viable». En lugar de que mandos intermedios justifiquen su sueldo decidiendo el curso de acción adecuado, son las opiniones de clientes y consumidores las que tienen mayor impacto. A medida que el enfoque de MVP gana terreno, el curso de acción se hace evidente.
En otras palabras, no se pasan dos años elaborando un plan para descubrir luego que no funciona. Se lanzan numerosas sondas y conjeturas fundamentadas, se observa su desempeño, se responde a los comentarios y, después, se saca rápidamente un producto «lo bastante bueno».
Prueba e iteración
En lugar de un departamento de marketing lento y pesado, lo que necesitan las empresas es un equipo de experimentadores: un pequeño grupo de personas con autonomía, capaces de idear y ejecutar conceptos rápidamente en una cultura de prueba y, por usar otra expresión del sector, iteración.
Lo aprendí cuando monté mi propia empresa. No teníamos gráficos, diagramas ni palabrería. Es mucho más importante experimentar, probar, perfeccionar y volver a probar que pasarse años elaborando planes. Pruebe cosas. Experimente. Si funciona, mejórelo. Si no, deséchelo. Solo invierto recursos y presupuesto en algo cuando se basa en datos. Como dice el refrán: «En Dios confiamos; los demás, que traigan datos».
Esta fórmula no es exclusiva de las empresas emergentes. Google se ha tomado en serio el mensaje de Welch y se ha desprendido de su exceso de grasa: cuenta con un equipo de marketing minúsculo, que representa menos del 1 % de su plantilla mundial. Aun así, alcanza el mismo nivel de notoriedad que el equipo mucho más numeroso de Microsoft.
Matt Brittin, presidente de Negocios y Operaciones para EMEA en Google, afirma: «Antes, la distribución global, el marketing y el talento eran patrimonio de las multinacionales, pero hoy están al alcance de todos a través del teléfono. Las pequeñas empresas son las que más rápido están aprendiendo a aprovecharlos. Prueban, aprenden y crecen».
Hay ejemplos reales de este modelo por todas partes. Fíjese en Pebble, el reloj más vendido de todos los tiempos. O en la Raspberry Pi, de la que se han vendido más de 5 millones de unidades en tres años. Y piense en Roominate, una empresa emergente concebida para inspirar confianza en las niñas en los ámbitos de la ciencia y la tecnología. Su kit de casa de muñecas llegó al mercado apenas tres semanas después del proceso de pruebas e iteraciones.
En este nuevo mundo, debemos despojarnos de los excesos y apostar por una fórmula más ágil, versátil y experimental. La era del departamento de marketing ha terminado. La era de la experimentación está viva.
Autora: Belinda Parmar OBE es CEO de Lady Geek, autora de The Empathy Era y Young Global Leader. Escribe en Twitter en @belindaparmar
Imagen: Peatones caminan bajo una nueva pantalla publicitaria gigante en Times Square, Nueva York, 19 de noviembre de 2014. REUTERS/Lucas Jackson
