India necesita más de cinco millones de viviendas al año y más del 90% de esta demanda corresponde al segmento asequible: viviendas con un precio inferior a 50.000 dólares. Pero la oferta va a la zaga. Rajesh Krishnan, fundador y director ejecutivo de Brick Eagle Group, una plataforma de servicios financieros para la vivienda asequible, afirma que la disparidad entre oferta y demanda se debe a un ecosistema deficiente. Según él, todos en la cadena de valor de la vivienda asequible «parecen echar en falta alguna pieza del rompecabezas».
En una conversación con Knowledge@Wharton, Krishnan habla de su propuesta para la vivienda asequible en India. Señala que, además de ser una necesidad social apremiante, también representa una oportunidad de mercado de 100.000 millones de dólares. «Estamos invirtiendo en toda la cadena de valor para poder acompañar el proceso de principio a fin».
A continuación, una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Su formación es en banca. ¿Cómo se interesó por la vivienda asequible?
Rajesh Krishnan: Brick Eagle es una plataforma de servicios financieros para la vivienda asequible. Conectamos el capital con la capacidad de ejecución. En ese sentido, mi experiencia en banca me resulta extremadamente útil. Aunque la vivienda asequible es una necesidad social apremiante y una enorme oportunidad [de negocio], existe una desconexión entre el capital y la capacidad de ejecución Twitter . Empecé a invertir en vivienda asequible a título personal. Fue entonces cuando descubrí que la rentabilidad ajustada al riesgo de este sector supera la de muchos otros tipos de activos. Así que decidí dedicarme a ello a tiempo completo.
Knowledge@Wharton: Volveremos a hablar de la rentabilidad, pero antes, ¿podría contarnos cómo es el mercado de la vivienda en India y cuál es la necesidad de vivienda asequible?
Krishnan: En India tenemos más de mil millones de personas y todo el mundo necesita un techo. Hay varios estudios de McKinsey, Deutsche Bank, Monitor y otros sobre este tema. Me dicen que la demanda de vivienda asequible ronda los cinco millones de unidades al año. Hoy faltan 20 millones de viviendas y el problema crece debido a la urbanización. El punto importante es que la oferta es minúscula: menos del 10% de la demanda. Como resultado, en un lugar como Mumbai, más del 50% de la población vive en barrios marginales y alojamientos deficientes.
Knowledge@Wharton: ¿Cuál es la estrategia de Brick Eagle para satisfacer parte de esta demanda?
Krishnan: Nos dimos cuenta de que quienes quieren dedicarse a la vivienda asequible suelen carecer de acceso al capital. Empezamos como una empresa de adquisición de terrenos porque vimos que, por lo general, necesitaban dinero para comprar terrenos. Así que empezamos a invertir en terrenos para desarrollar viviendas asequibles. Pero pronto nos dimos cuenta de que la cadena de valor de la vivienda asequible está rota. Por eso decidimos invertir en promotores y proveedores de servicios de este segmento. Ahora buscamos crear una entidad de financiación de vivienda para financiar a los compradores. Estamos invirtiendo en toda la cadena de valor para poder acompañar el proceso de principio a fin. «El punto importante es que la oferta es minúscula: menos del 10% de la demanda».
Knowledge@Wharton: Hace poco celebraron su cuarto aniversario. ¿Podría hablarnos de algunos de los principales hitos y de lo que han conseguido hasta ahora?
Krishnan: Actualmente gestionamos unas 1.250 acres de terreno que, una vez urbanizados por completo, albergarán a unas 88.000 familias. Operamos en tres estados —Maharashtra, Tamil Nadu y Gujarat— y tenemos un equipo de 400 personas. El año pasado entregamos 1.100 viviendas y, como grupo, hemos desarrollado unas 4.000 hasta ahora. Ahora estamos aumentando el ritmo poco a poco. El objetivo de este año es entregar 5.000 viviendas. Pero esperamos entregar más de 10.000 unidades al año dentro de los próximos cinco años.
Knowledge@Wharton: ¿Quiénes diría que son sus principales competidores y en qué se diferencia su enfoque del de ellos?
Krishnan: No considero a nadie competencia; veo a todos los que están ahí fuera como socios. Hay promotores, fondos de capital privado, empresas de tecnología de la construcción y muchas otras entidades. Pero parece que todos echan en falta alguna pieza del rompecabezas. Queremos cubrir esas carencias y ayudarles a crecer. Por ejemplo, hace poco incubamos un promotor en Pune. Tiene acceso a financiación y es muy bueno en construcción, pero no entiende de marca ni de distribución. Así que elaboramos para él la estrategia de marca y distribución. También invertimos hace poco en un promotor de Gujarat. Son muy buenos promotores y han ganado el premio al mejor promotor de vivienda asequible del año. Ya han entregado 3.000 viviendas, pero necesitan capital para crecer. Les dijimos: «Ustedes dirigen las operaciones y nosotros nos ocupamos de la financiación». Nos vemos como un servicio listo para usar que ayuda a otros a crecer.
Knowledge@Wharton: Me parece que están aprovechando el ecosistema de la vivienda y que su objetivo es entregar viviendas con precios de entre 5.000 y 10.000 dólares. ¿Podría explicar cómo aprovechar el ecosistema del sector de la vivienda y el ecosistema tecnológico les permite desarrollar viviendas a esos precios?
Krishnan: Me gustaría establecer una pequeña distinción entre la vivienda asequible y lo que llamamos vivienda social. En mi opinión, la vivienda asequible es una solución de mercado para alojar a los segmentos de ingresos medios y bajos. En este caso, el reto consiste en hacer habitables las viviendas de formato pequeño. Como se trata de una solución de mercado, la tarifa por pie cuadrado es la del mercado. El principal factor que determina la asequibilidad es el tamaño. Por eso pensamos mucho en cómo hacer habitable una vivienda de 300 pies cuadrados. El diseño, los interiores y todos los servicios, etc., tienen una enorme repercusión en el diseño del producto.
Pero el punto que usted plantea es lo que yo llamaría vivienda social. Cuando decimos que actualmente India necesita 20 millones de viviendas, esta demanda corresponde al rango de precios de entre 5.000 y 15.000 dólares. Aquí se necesita un enfoque radicalmente distinto, porque este segmento no es muy rentable. Hay que idear algún tipo de producto, proceso o ingeniería financiera para atender esta necesidad. Por ejemplo, organizaciones como Habitat for Humanity hacen un trabajo maravilloso en ingeniería de procesos, al conseguir materiales y mano de obra a precios subvencionados.
Lo que queremos priorizar es la ingeniería financiera. Hoy, cuando desarrollamos vivienda asequible, nuestros inversores buscan una rentabilidad de 3X en cinco años. Eso equivale a una rentabilidad anualizada del 25%. Pero si podemos acceder al capital de inversores de impacto que aceptan una rentabilidad anualizada del 5%, podemos aprovechar el bajo coste del capital para subvencionar viviendas para los más pobres. Si conseguimos financiación al 5%, podemos construir viviendas de 5.000 o 15.000 dólares a gran escala en las afueras de Bombay. Para mí, eso es magia.
Knowledge@Wharton: ¿Quiénes son actualmente sus inversores? ¿Son principalmente inversores de impacto y qué propuesta les hacen?
Krishnan: Hasta ahora hemos acudido a inversores comerciales. La propuesta ha sido: «Invirtamos en terrenos para desarrollar vivienda asequible. Para ustedes, será una inversión totalmente garantizada a la que apuntamos a una rentabilidad de 3X, mientras atendemos una necesidad social apremiante». Con esta propuesta hemos recaudado unos 40 millones de dólares.
Pero ahora lo que realmente nos entusiasma es desarrollar vivienda social en la base de la pirámide. Para ello tenemos que acercarnos a fondos patrimoniales, fundaciones, inversores de impacto y otros que acepten una rentabilidad de mercado más baja. No estamos pidiendo caridad. Decimos que obtendrán una rentabilidad del 5% o del 10%, si hace falta. Recibimos nuestro primer cheque, de unos 3,5 millones de dólares, de una oficina de gestión patrimonial familiar de India para llevar a cabo un proyecto piloto. Creemos que hay mucho dinero disponible de inversores de impacto de todo el mundo, especialmente de instituciones, fondos de pensiones de Europa, bancos, etc., que destinan fondos al impacto social. Este año queremos ponernos en contacto con ellos.
Knowledge@Wharton: La otra cara de cualquier oportunidad de inversión es el riesgo. ¿Cuáles considera que son los principales riesgos de invertir en vivienda asequible en India?
Krishnan: Es India, así que pueden llegar golpes desde todas partes. Simplemente hay que estar alerta. Pero creo que se trata sobre todo de riesgos idiosincrásicos. A menudo me preguntan: «Oye, ¿y la escalada de costes? ¿Qué pasa si no consigues los materiales a tiempo? ¿Y la tecnología de construcción?». Para mí, todo eso es relevante. Puede reducir los beneficios, pero no te dejará en la ruina.
Knowledge@Wharton: Todos esos son riesgos de ejecución.
Krishnan: Correcto. Pero la mayoría de los proyectos en India se atascan por otras dos razones. Es justo decir que la mayoría de los proyectos en India se atascan porque se quedan sin dinero. Por eso es muy importante cerrar la financiación. Asegúrense de respaldar a la persona adecuada, que tenga acceso a financiación. El segundo factor serían simplemente los riesgos idiosincrásicos. El marco jurídico de India es frágil. Basta con evitar conflictos entre accionistas y disputas locales, y mantener todo en orden.
Knowledge@Wharton: Dado que apuntan a la vivienda social, ¿han hecho algún esfuerzo por contactar con organizaciones como Habitat for Humanity o fundaciones de emprendimiento social como Ashoka?
Krishnan: Ashoka identificó la vivienda como una necesidad social apremiante en India hace unos cinco años y ha realizado un trabajo extraordinario. Lo que hacían era agrupar la demanda a nivel de base y animar a los promotores a ofrecer viviendas. Pero a la mayoría de los promotores no les interesaba ofrecerlas a esos precios. Nos reunimos con ellos y le dimos la vuelta al problema: «Estas son las zonas donde podemos ofrecer viviendas. ¿Pueden agrupar la demanda aquí para que podamos asegurarnos de que lleguen a las personas que más las merecen?». Ahora estamos hablando con ellos de asociarnos para crear un fondo de vivienda social. También estamos conversando con Habitat for Humanity sobre una asociación, porque nuestros objetivos son los mismos. Ambos queremos facilitar un millón de viviendas en los próximos 15 a 20 años. Se dan cuenta de que con su enfoque actual quizá no puedan alcanzar esa cifra. Si unimos fuerzas, hay muchas posibilidades de lograrlo.
Knowledge@Wharton: ¿Dónde se ve dentro de los próximos 10 años?
Krishnan: Tenemos un objetivo doble. Por un lado, queremos cubrir el 1% de las necesidades de vivienda de India. Eso equivale a alrededor de un millón de unidades en los próximos 20 años. Es una tarea hercúlea y ese es nuestro objetivo declarado. Por otro lado, a fin de cuentas somos un actor del mercado. McKinsey afirma que la vivienda asequible representa una oportunidad de mercado de 100.000 millones de dólares. Y, como en todo mercado, creemos que el 10% a 20% de los principales actores tendrá el 80% de la cuota de mercado. Queremos que una de nuestras empresas participadas esté entre las 10 principales en los próximos cinco a 10 años. Ahora mismo, por lo que puedo ver, el terreno está despejado. No hay ningún líder destacado. Creo que tenemos una buena oportunidad.
Knowledge@Wharton: Según su experiencia en vivienda asequible, ¿qué pueden aprender de Brick Eagle los promotores de otros proyectos de vivienda asequible en distintas partes del mundo?
Krishnan: Es una pregunta difícil. Es una actividad muy local, así que diría que siempre hay que tener un socio local en cada lugar al que se vaya. Por ejemplo, Homex, uno de los mayores promotores de vivienda asequible del mundo, llegó a India. Pasó cinco años aquí, pero no pudo poner en marcha ni un solo proyecto. Aunque, por supuesto, conocen el negocio, existen enormes barreras locales de entrada. Por tanto, hay que reconocer que se necesitan socios locales para ejecutar los proyectos. Esta también ha sido una de las razones por las que muchos promotores modernos, promotores corporativos, de India no han conseguido crecer: porque sus decisiones están muy centralizadas. Este es un negocio muy local y se necesita una persona local que tome decisiones sobre la marcha. Esa sería una lección importante. Pero la vivienda asequible es una necesidad mundial, así que hay oportunidades de sobra.
Este artículo se publica en colaboración con Knowledge@Wharton. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Rajesh Krishnan es fundador y director ejecutivo de Brick Eagle Group.
Obreros trabajan en la obra de un complejo residencial en las afueras de Nueva Delhi, India. REUTERS/Anindito Mukherjee
