En 2007, después de siete años al frente de mi propia agencia de desarrollo web, por fin estaba a punto de dar un gran salto. Y llegó en forma de guisos caseros, asados de carne y pollo al horno.
Permítanme retroceder. A mediados de la década de 2000, las «cocinas de preparación de comidas» estaban muy de moda. La idea era que uno entrara en Internet y eligiera las comidas que quería preparar. Luego iba a una de estas cocinas, donde todos los ingredientes estaban dispuestos para uno, como en un programa de cocina. Preparaba, por ejemplo, un montón de pechugas de pollo empanizadas con panko, las metía en bolsas para congelador y se las llevaba a casa.
Pero para que todo funcionara sin problemas hacía falta un software bastante bueno, y ahí entraba mi empresa, que entonces tenía unos 20 empleados. Nuestros desarrolladores crearon una aplicación para esas cocinas que permitía a los clientes entrar en su sitio, elegir el tipo de comidas que querían, pagar y demás. Unos meses después de lanzarla, se puso en contacto con nosotros una franquicia de 300 cocinas de preparación de comidas repartidas por toda Norteamérica.
Fue nuestro primer contrato de seis cifras. Ampliamos de inmediato el equipo y asignamos a 15 personas al proyecto; durante unos meses, la empresa estuvo más ocupada y fue más rentable que nunca.
Entonces llegó 2008 y la recesión lo cambió todo. Durante semanas enteras, no pasaba un día sin que perdiéramos otro cliente que había quebrado. Antes de que terminara el año, la moda de preparar comidas se había acabado y nuestro contrato de seis cifras ya no valía nada.
Entender el fracaso
Fue devastador. Tuvimos que despedir a todos los nuevos empleados que habíamos contratado. Y todo ese dinero, que nos permitiría incorporar nuevos ingenieros, ampliar el equipo de marketing y, por fin, dar un salto como empresa, desapareció de repente. Fueron unos días oscuros en los que la oficina parecía terriblemente silenciosa y vacía.
Pero, a lo largo de las semanas y los meses siguientes, me di cuenta de que sí habíamos aprendido algunas cosas. Para empezar, en nuestro afán por conseguir un cliente enorme, les habíamos permitido aplazar la mayor parte del pago hasta el final del contrato. Hemos tenido cuidado de no repetir ese error: resulta que los clientes grandes suelen ser los más dispuestos a pagar por adelantado.
La experiencia también nos dejó clara otra lección más que evidente: como empresa emergente, no hay que poner todos los huevos en la misma cesta. Por suerte, teníamos un segundo producto llamado Memelabs, que también se había creado más o menos por entonces. Ayudaba a la gente a crear y gestionar concursos de vídeos en línea, y nos consiguió varios clientes de grandes marcas.
Por una de esas cosas del destino, estas empresas también nos pidieron que promocionáramos sus concursos en las redes sociales. Tras pasar varias semanas entrando y saliendo constantemente de sus distintas cuentas de Twitter y Facebook, nos dimos cuenta de que necesitábamos una herramienta para gestionar mejor a varios clientes y canales sociales. Así nació la herramienta de gestión de redes sociales HootSuite, que ahora tiene 11 millones de usuarios, entre ellos la mayoría de las empresas de Fortune 100.
Por qué es bueno tener una cultura que fomente la asunción de riesgos
Me llevó un tiempo, pero también aprendí una lección más profunda. El fracaso no siempre es malo. Sí, nos habíamos excedido. Habíamos apostado por un producto y una industria que no prosperaron. Pero si nos hubiéramos limitado a hacer lo seguro —desarrollar herramientas web para un puñado de empresas locales—, quizá hoy seguiríamos haciendo prácticamente lo mismo.
En cambio, fuimos tras un objetivo mucho más ambicioso; no lo alcanzamos, pero demostramos que podíamos atraer a clientes más grandes y crecer rápidamente. Esa confianza fue decisiva para poner en marcha Hootsuite: fuimos a por los peces gordos desde el principio y buscamos una inversión importante, en parte porque ya habíamos recorrido ese camino.
Incluso hoy, con 800 empleados en media docena de oficinas por todo el mundo, asumir riesgos sigue siendo una parte importante de nuestra cultura. Permitir que la gente asuma riesgos implica, por supuesto, que habrá fracasos. A veces, los equipos se quedarán un poco (o mucho) por debajo de sus objetivos. No pasa nada. Una empresa que crece rápido en un sector completamente nuevo no puede permitirse —ni tiene realmente motivos para— recurrir a soluciones probadas. Tenemos que crear las nuestras, y ese proceso es inevitablemente complicado.
Fracasar bien
Dicho esto, hay una manera correcta y otra incorrecta de fracasar. La manera incorrecta es la vieja táctica de ponerle pintalabios a un cerdo. Algo sale mal —muy mal—, pero en vez de reconocerlo y aprender de ello, el equipo implicado presenta el desastre como un éxito. Para mí, eso sí es fracasar: no reconocer los errores cuando se cometen ni aprender de ellos.
Por otro lado, fracasar de la manera correcta puede ser bueno para el negocio. Empieza por asumir responsabilidades, no por maquillar la situación; por hacer un examen de conciencia, no por señalar culpables. ¿Qué salió mal? ¿Qué podemos salvar? ¿Hay algún aspecto positivo? ¿Cómo podemos evitar que vuelva a ocurrir lo mismo? Cuando las empresas tienen una cultura en la que está bien reconocer el fracaso y plantearse estas preguntas, todos salen beneficiados.
Hace un tiempo, mi empresa vivió un momento decisivo cuando cerramos nuestros primeros contratos de siete cifras. Quizá eso nunca habría ocurrido si nuestro primer contrato de seis cifras no se hubiera desmoronado de forma desastrosa tantos años atrás. Aunque el éxito siempre es el objetivo, la realidad es que, a largo plazo, asumir riesgos y fracasar a veces puede ser igual de valioso… quizá incluso más.
Autor: Ryan Holmes es director ejecutivo de Hootsuite.
Imagen: Un hombre pasa junto a unas columnas en un distrito empresarial de Tokio, el 12 de noviembre de 2012. REUTERS/Yuriko Nakao
