Las señales de alerta de una posible desaceleración de la economía mundial se multiplican. Entre ellas figuran la inversión sostenida de la curva de rendimientos del Tesoro de EE. UU. y la caída de la actividad manufacturera en Alemania, Japón y Estados Unidos, entre otros países. Incluso en China, que ha sido un motor fiable del crecimiento, la producción se ha desacelerado. Y las preocupaciones por el impacto de los aranceles y la incertidumbre derivada de las tensiones geopolíticas se ciernen por todas partes, como refleja la reciente corrección de los precios de la renta variable mundial.
Como vimos con la más reciente bajada de tipos de interés de la Reserva Federal, los bancos centrales están tomando medidas para proteger la economía mundial frente a estas preocupantes tendencias.
Pero desde mi punto de vista, la recesión ya está aquí. Según mis conversaciones con directores ejecutivos y otros altos ejecutivos, el impacto de la desaceleración del crecimiento ya lo notan las empresas de todos los sectores y probablemente empezará a hacerse evidente en el próximo par de trimestres.
Si esto acabará convirtiéndose en una recesión técnica, lo dejaré en manos de los economistas profesionales. Pero como asesor de empresas, y como líder empresarial yo mismo, ha llegado el momento de analizar qué significa la desaceleración para nosotros y qué debemos hacer, como líderes, para prepararnos.
Un amigo que pasó su carrera en la Royal Air Force me contó en una ocasión que a los pilotos se les enseña a invertir la posición de sus aviones cuando necesitan descender rápidamente, para evitar la detección por radar, a los cazas enemigos y similares. Debido a la física del vuelo y a la forma en que están construidos los aviones (para poder elevarse), no pueden descender con suficiente rapidez sin poner el avión boca abajo.
Esto me pareció una metáfora acertada de lo que deben hacer los líderes empresariales en sus organizaciones cuando se enfrentan a la necesidad de transformarse por la caída de la demanda de sus productos o servicios. Las empresas han disfrutado de 10 años consecutivos de crecimiento económico mundial. Aunque muchas han tenido dificultades con los efectos disruptivos de la innovación tecnológica, los cambios en el comportamiento de los consumidores y los nuevos modelos de negocio y nuevos competidores en sus sectores, la demanda general ha crecido, lo que ha traído consigo mayores ingresos y beneficios para muchas, así como una intensa competencia por los trabajadores más cualificados. Como resultado, en algunos casos puede que se haya permitido que los gastos crecieran por encima de niveles sostenibles.
Los líderes deben tomar medidas hoy para contener esos costes y prepararse para un futuro algo más reducido, al menos a corto plazo. Esperar uno o dos trimestres de bajo rendimiento puede acabar en desastre, sobre todo en esta era de disrupción acelerada y ciclos de vida corporativos cada vez más cortos.
La transformación eficaz debe diseñarse y ponerse en marcha antes de que el rendimiento empiece a caer y el valor empresarial disminuya. Esto no significa necesariamente reducciones de plantilla desmoralizadoras ni desinversiones en activos. Podría suponer ajustes en el modelo de negocio e iniciativas de eficiencia operativa y de costes, un proceso que actualmente estamos llevando a cabo en nuestra empresa.
Pero tenga una orientación a la acción. Reconozca que algunas decisiones pueden tomarse sin disponer de toda la información y esté preparado para corregir el rumbo si es necesario más adelante.
El coste de recuperar terreno en el mundo actual se está disparando. Dé la vuelta al avión ahora, antes de que sea demasiado tarde.
Pero esto es solo la mitad de la historia. El futuro de cualquier empresa no está en recortar costes, sino en generar ingresos. Se requiere un delicado equilibrio para garantizar que el esfuerzo de reducción de costes no perjudique el crecimiento futuro. De hecho, las inversiones en aquellas áreas del negocio que impulsarán su futuro –sean nuevas tecnologías, productos o mercados– son esenciales y deben mantenerse.
No transformarse a corto plazo puede significar que no haya futuro en el que invertir. Pero no invertir también puede conducir a un declive a largo plazo o a la pérdida de control sobre ese futuro.
Esto es, obviamente, más fácil de decir que de hacer. Esa es una de las razones por las que muchas empresas cambian de consejero delegado entre períodos de reducción y de crecimiento. Muchos líderes tienden a ser buenos en una cosa, pero no en la otra. Los mejores destacan en ambas.
No puedo predecir la gravedad de la actual desaceleración, y dependerá de factores ajenos a nuestro control. Lo que nosotros, como líderes empresariales, podemos hacer es prepararnos lo mejor posible reorientándonos hoy, pero también invirtiendo en el futuro que sabemos que nos espera al otro lado.
