¿Qué es el liderazgo?
Si tú y yo cambiáramos juntos nuestra manera de actuar, ambos podríamos llegar a una situación mejor. Sin embargo, si yo cambiara y tú no, saldría mucho peor parado. Y, como no puedo estar seguro de que tú darás el paso, yo tampoco lo daré.
Este es el clásico «dilema del prisionero», en el que grupos de personas se conforman con un resultado subóptimo porque no pueden garantizar una acción coordinada que podría llevarlas a todas a un resultado mejor.
El gran liderazgo, en cualquier contexto —especialmente en el del liderazgo nacional—, consiste en orquestar un movimiento coordinado que permita salir del dilema del prisionero y alcanzar un resultado colectivo superior.
El cuadro de evaluación del gran liderazgo
Cuando pienso en líderes del pasado y del presente, cualquier aspirante a la grandeza debe superar mi prueba de tres atributos esenciales. Elige a cualquier líder, en cualquier ámbito, y asígnale una puntuación por cada uno de estos tres atributos en una escala del uno al diez:
El primer atributo es la integridad personal, la incorruptibilidad y el sacrificio.
El segundo es la capacidad de movilizar apoyos mediante la elocuencia, la narración de historias y el carisma.
El tercero —y posiblemente el factor más importante— es la eficacia, es decir, la obtención de resultados a lo largo de una maratón y más allá del esprint de la retórica revolucionaria.
La historia está plagada de extraordinarios héroes de la liberación cuya oratoria atronadora no se tradujo en una gestión eficaz del gobierno. Muchos de ellos eran hombres de impecable integridad personal, pero carecían de competencia administrativa.
La evaluación de líderes individuales con este cuadro tridimensional es subjetiva. Sin embargo, tras reflexionar mucho sobre el tema durante las últimas dos semanas, no me cabe duda de que el Lee Kuan Yew de Singapur Lee Kuan Yew está entre los primeros puestos.
Hace menos de cincuenta años, Singapur recibía ayuda de Australia y Nueva Zelanda; hoy, su ingreso per cápita duplica el de esos dos países, un hecho que ambos reconocieron amablemente en sus parlamentos durante los homenajes a Lee Kuan Yew el mes pasado.
En mi breve homenaje en la televisión estadounidense, describí a Lee Kuan Yew como uno de los grandes líderes de convicciones del mundo y el único que ha logrado resultados tan extraordinarios en vida.
¿Es Singapur demasiado pequeño para ofrecer lecciones?
Desde hace mucho defiendo la transferibilidad de la mentalidad de Singapur. Hace poco más de siete años, Kishore Mahbubani (exembajador de Singapur ante la ONU y ahora decano de la Lee Kuan Yew School of Public Policy) y yo organizamos un taller titulado «Desarrollar una mentalidad de desarrollo» con el propósito de intercambiar experiencias de liderazgo.
Por parte de Singapur, entre otros, escuchamos al Sr. Tan Gee Paw (arquitecto principal del sistema de suministro de agua de Singapur) y al Sr. S Dhanabalan (miembro del gabinete de Lee Kuan Yew durante más de una década).
Por desgracia, muchos han descartado la pertinencia y la transferibilidad de la experiencia de Singapur con el comentario despreocupado de que Singapur es demasiado pequeño para ofrecer lecciones de valor a países más grandes.
Acabo de ver a India declarar un día de duelo por la muerte de Lee Kuan Yew y recordar que China emuló muchas de las políticas de Singapur desde la visita de Deng Xiaoping en noviembre de 1978; no puedo evitar sonreír. Díganles a los dos países más poblados del mundo que Singapur no importa, que su mentalidad y su enfoque de la gobernanza no son escalables.
El marco de Singapur
Vale la pena destacar tres aspectos del liderazgo de Singapur:
Se reconoció explícitamente que las personas solo siguen a los líderes hacia lo desconocido cuando existe una base de confianza. Y esa confianza nace de la incorruptibilidad personal y la autoridad moral de los líderes.
Se valoraba más el pragmatismo —centrarse en lo que resultara más eficaz para obtener resultados— que la ideología.
En tercer lugar, los marcos institucionales de Singapur, por ejemplo, en relación con los sindicatos, se diseñaron para su propio contexto, en vez de importar modelos del extranjero.
Una de las mejores referencias sobre cómo Singapur abordó la ejecución de sus retos de gestión es el libro «Gobernanza dinámica», de Boon Siong Neo y Geraldine Chen. Resumen el recorrido de Singapur con un marco sencillo: (a) pensar en el futuro, (b) volver a pensar y (c) pensar de forma transversal.
El éxito o el fracaso de cualquier país puede medirse por su capacidad para anticipar las tendencias futuras y su papel en la cadena de valor global, por su capacidad para revisar o cambiar de rumbo cuando sea necesario y por su disposición a aprender de las lecciones aprendidas en otros lugares.
Promover y cumplir la promesa de marca
Desde su reacio nacimiento, el desafío existencial de Singapur fue resultar atractivo para el capital internacional. Los funcionarios públicos descolgaban el teléfono y llamaban en frío a los directores ejecutivos de multinacionales para pedirles que trasladaran a Singapur sus operaciones de refinado de petróleo, reparación naval o electrónica.
La petrolera Shell fue una de las primeras en llegar. Mi suegro se benefició directamente: recibió una beca de Shell y luego trabajó allí como ingeniero. Sorprendentemente, la administración pública adoptó el mismo sistema de evaluación del personal que Shell utilizaba para gestionar sus recursos humanos. Después de Shell llegaron General Electric, seguida de National Semiconductor, Texas Instruments, Hewlett Packard y FairChild; pronto Singapur se convirtió en un centro de electrónica, principalmente gracias a las recomendaciones positivas. Entre 1972 y 1982, la inversión neta en Singapur se multiplicó por nueve.
Fíjense en tres cosas:
el abandono total del orgullo ante la realidad económica;
la atención puesta en hacer las cosas (es decir, en la sustancia, no en la forma); y
el énfasis en generar buena voluntad o mejorar la imagen.
Como vemos en los mercados emergentes de todo el mundo, la buena voluntad puede ser un «punto de inflexión»: puede propagarse muy rápidamente. A la inversa, detalles insignificantes que perjudican la imagen nacional pueden causar un daño desproporcionado.
Capital humano
La buena voluntad se construye mediante la coherencia entre las acciones y los mensajes. El objetivo de Singapur de atraer inversión extranjera estaba en consonancia con su política educativa y su política de recursos humanos.
Como explican los doctores Neo y Chen, en 1972 se creó el Tata Training Centre para la ingeniería de precisión. El Philips Training Centre se creó en 1975. En 1982, se creó el Japan-Singapore Institute of Software Technology para responder a la demanda de especialistas en software. Glaxo invirtió 50 millones de dólares para iniciar un programa de becas, mientras que Exxon-Mobil aportó 20 millones de dólares. Más recientemente, el patrocinio de la Autoridad Monetaria de Singapur contribuyó a crear el Risk Management Institute en la Universidad Nacional de Singapur, donde soy profesor adjunto.
Democracia y libertad
Se ha escrito mucho sobre la forma de democracia de Singapur y las supuestas limitaciones a la libertad. Dos aportaciones a este debate me llamaron la atención en las últimas semanas.
Una es la de mi amigo Calvin Cheng, que escribió en The Independent, Reino Unido: «La libertad es poder caminar por las calles sin que nadie te moleste a altas horas de la madrugada, poder dejar la puerta abierta sin temer que te roben. La libertad es la mujer que puede viajar sola en autobuses y trenes; la libertad es no tener que evitar ciertas estaciones de metro al anochecer. La libertad es saber que nuestros hijos pueden ir a la escuela sin temor a las drogas ni a que alguien con un arma los atropelle. La libertad es saber que no estamos atados a nuestra clase, nuestra raza ni nuestra religión, y que podemos destacar por quienes somos: la libertad de lograr cosas».
La otra es una entrada de blog en la que la autora dice que, como hija de su padre (detenido en virtud de la Ley de Seguridad Interna de Singapur), odiaba a Lee Kuan Yew. Sin embargo, como hija de la nación, respeta a Lee Kuan Yew por haber convertido el país en un refugio seguro para ella y su familia.
¿El padre de la nación o uno de ellos?
En la mañana del 23 de marzo de 2015, el actual primer ministro de Singapur, Lee Hsien Loong, anunció que «el primero de nuestros padres fundadores ya no está». En otros homenajes durante la semana de duelo, Lee Kuan Yew fue descrito como «un padre fundador» y «el primer ministro fundador» de Singapur. Para un hombre que logró tanto para su país, los homenajes estuvieron lejos de la hipérbole y abundaron en historias personales y humanas.
Con su pragmatismo característico, las restricciones de tráfico en torno al funeral de Estado se redujeron al mínimo y, casi de inmediato, gran parte de la vida volvió a la normalidad. Asimismo, todos los centros de homenaje comunitarios se desmontaron al día siguiente del funeral.
Como mis padres estaban de visita esa semana, mi familia y yo dimos un paseo en el Singapore Flyer. Mi madre preguntó si había un santuario o una estatua en memoria de Lee Kuan Yew, pero se corrigió a mitad de la frase: todo lo que contemplábamos desde la noria de 500 pies es un monumento a Lee Kuan Yew.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. Su publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Lutfey Siddiqi es profesor adjunto en el Risk Management Institute de la Universidad Nacional de Singapur y director general en el banco de inversión UBS.
Imagen: Un hombre se inclina para rendir homenaje al difunto ex primer ministro Lee Kuan Yew en el centro comunitario de Tanjong Pagar. REUTERS/Edgar Su.
