«Es mejor saber cómo aprender que saber». —Dr. Seuss
El año 2016 ofreció pruebas abundantes de que los líderes confían demasiado en las predicciones de los expertos y en los supuestos probabilísticos, a juzgar por la consternación expresada tras el voto del Brexit en el Reino Unido y las elecciones presidenciales en Estados Unidos. Si tiende al populismo, quizá esto no sea más que otra prueba de que las élites viven en una burbuja, ajenas al «mundo real». Para quienes tienen una mentalidad más tecnocrática, sin embargo, estos fueron acontecimientos de «cisne negro» que anuncian una nueva normalidad en los asuntos mundiales.
Karl Popper escribió por primera vez sobre el «cisne negro» para demostrar el problema del razonamiento inductivo e introducir la noción de falsabilidad en La lógica de la investigación científica. Décadas después, Nassim Taleb lo convirtió en la metáfora del riesgo que todos conocemos al escribir El cisne negro: el impacto de lo altamente improbable, poco antes de la crisis financiera mundial de 2008. Taleb describió el acontecimiento de «cisne negro» como algo con tres características únicas:
Rareza: «Es un caso atípico, pues queda fuera del ámbito de las expectativas habituales, porque nada en el pasado puede señalar de forma convincente que fuera posible».
Impacto extremo: «Tiene un impacto extremo (a diferencia del ave)».
Previsibilidad retrospectiva: «A pesar de su carácter atípico, la naturaleza humana nos lleva a inventar explicaciones de lo sucedido a posteriori, lo que hace que parezca explicable y predecible».
Es debatible si el voto del Brexit o los resultados electorales de Estados Unidos cumplen los criterios de Taleb para un «cisne negro» en el contexto actual. No parece plausible la idea de que pueda evitarse un futuro choque sistémico, quizá un ciberataque masivo, en una economía mundial interdependiente e interconectada. Los científicos nos advierten habitualmente de que los desastres naturales van camino de aumentar si el cambio climático continúa sin freno. Y la reciente tragedia del mercado navideño de Berlín y el ataque a un club nocturno en Estambul nos recuerdan que los actos atroces de terrorismo y extremismo violento son menos raros y menos lejanos, al menos en una era de redes sociales omnipresentes. Afinar sin más los instintos populistas o contrarios tampoco mejorará su capacidad de previsión. Si está convencido de que el mundo se precipita en la dirección equivocada o, por el contrario, cree que apenas comienza una transformación positiva, prepárese para más incertidumbre el próximo año.
¿Por qué anticipar una mayor incertidumbre? En primer lugar, vivimos en un mundo hiperconectado y, de algún modo, esperamos niveles aún mayores de interoperabilidad entre múltiples sistemas que afectan nuestra vida cotidiana. Esta expectativa impulsa el relato popular sobre el impacto futuro de la internet de las cosas, los macrodatos y la inteligencia artificial. Sin embargo, los economistas Ian Goldin y Mike Mariathasan sostienen que «más que una simple conectividad, nuestra creciente interdependencia representa complejidad» y, por tanto, «el mundo actual debería definirse como un sistema complejo». Añaden que, debido a la conectividad, resulta «cada vez más difícil identificar la causa raíz de un peligro o incluso los canales de su transmisión», a medida que los sistemas accesibles a escala mundial aumentan su complejidad.
Consideremos ahora que, a finales de la década de 1990, el sociólogo Charles Perrow observó que las tecnologías avanzadas desplegadas para garantizar la seguridad, como los sistemas de alerta y las salvaguardias, fallan porque la complejidad del sistema hace que su fallo sea inevitable o «normal». Su «teoría de los accidentes normales» partía de la idea de que la susceptibilidad de un sistema a sufrir accidentes puede determinarse examinando dos dimensiones: la complejidad interactiva y el acoplamiento estrecho o laxo. Perrow destacó la paradoja: si las medidas de seguridad prescritas aumentan la complejidad de un sistema estrechamente acoplado que también está expuesto a la complejidad interactiva, aumenta la probabilidad de que ocurra un accidente. La relación entre las teorías mencionadas explica por qué espero que aumente la incertidumbre mundial.
También preveo una mayor incertidumbre porque pasamos por alto que los sistemas socioeconómicos son muy complejos. Evgueni Ivantsov advierte que los sistemas sociales «heredan toda la complejidad de los sistemas tanto inorgánicos como orgánicos, pero también generan la nueva complejidad de la mente humana, el comportamiento social y la vida económica».
En tercer lugar, pese a esta complejidad, seguimos pasando por alto lo fácil que resulta que los sesgos cognitivos distorsionen nuestras percepciones (y, por tanto, nuestras decisiones). Como observó la difunta Harper Lee en Matar a un ruiseñor: «[L]a gente generalmente ve lo que busca y oye lo que escucha». Aún estamos desarrollando nuestras heurísticas o estrategias de pensamiento para orientarnos en esta confluencia de conectividad, sistemas y complejidad. Como no podemos suprimir nuestra aversión a la ambigüedad, estas son cuatro cosas que pueden ayudarnos a afrontar la incertidumbre en un contexto mundial; puede considerar una o todas como candidatas para su lista de propósitos de Año Nuevo.
Aprenda a distinguir el riesgo de la incertidumbre
La noción de riesgo es intuitiva, pero aun así puede ser difícil de definir. Su origen etimológico en inglés se remonta a 1661 y lo define como «peligro, amenaza: exposición a un percance o riesgo». Los avances en las matemáticas de la probabilidad cambiaron poco a poco nuestra comprensión del riesgo durante los siglos XVII y XVIII. Mucho antes del entusiasmo por los macrodatos, el entusiasmo inicial por la ciencia estadística surgió de su demostración de que «lo que parece ser mero azar es la medida de nuestra ignorancia». Sin embargo, la Primera Guerra Mundial y la Gran Depresión pusieron a prueba esta medición matemática del riesgo a principios del siglo XX y propiciaron una distinción conceptual entre riesgo e incertidumbre.
Riesgo, incertidumbre y beneficio, escrito por Frank Knight en 1921, suele citarse como origen de la idea de que riesgo e incertidumbre son conceptos distintos: un riesgo es una incertidumbre mensurable, mientras que una incertidumbre verdadera no puede medirse y, por tanto, no puede calificarse como riesgo. Ambos conceptos se han afinado aún más, pues Larry Epstein y Tan Wang establecen una distinción adicional según la cual el riesgo implica tomar decisiones cuando «se dispone de probabilidades que orientan la elección», mientras que hay incertidumbre cuando «la información es demasiado imprecisa para resumirla mediante probabilidades».
También hay dos tipos de incertidumbre: la aleatoria y la epistémica. La incertidumbre aleatoria surge de una situación de puro azar. La incertidumbre epistémica surge de una situación problemática cuya resolución requiere criterio. Desde una perspectiva práctica, al plantearse cómo abordar ambas, resulta útil concebir el riesgo y la incertidumbre como un continuo.
Aprenda a comprender el error humano
Los «juegos de culpas» son un pasatiempo popular en la política y el periodismo, pero 2016 fue un año excepcional para Europa y Estados Unidos. Parecemos predispuestos a atribuir tantas calamidades al error humano. Un sencillo ejercicio mental para demostrarlo consiste en preguntar a quienes votaron por la permanencia en el Reino Unido qué ocurrió en el referéndum del Brexit. Paradójicamente, saber cómo estudiar el error humano se convierte en una habilidad de liderazgo fundamental para responder a la incertidumbre futura.
Mientras presenciamos el agravamiento de la crisis humanitaria en Siria, investigar los fallos de seguridad internacional que la originaron será una de las responsabilidades de los líderes en 2017. La manera en que los líderes entrantes, como el presidente electo de Estados Unidos, Donald Trump, evalúan el desempeño pasado de sus predecesores ofrece la mejor pista sobre lo que consideran un liderazgo receptivo y responsable. Pero culpar al presidente saliente X o al primer ministro Y de los fracasos recientes no garantizará un resultado mejor en el futuro próximo. Obsesionarse con el error humano representa una visión anticuada de cómo funcionan las cosas en los sistemas complejos.
El experto en seguridad Sidney Dekker sostiene que podemos ver «el error humano como la causa de un percance» o «el error humano como síntoma de un problema más profundo». También afirma que «para comprender el fracaso, primero hay que comprender nuestras reacciones ante él» y, más aún, que «cuanto más reaccionamos, menos comprendemos». Comprender el error humano también es fundamental para evitar que el sesgo retrospectivo afecte las decisiones futuras.
Aprenda por qué la retrospectiva puede ser perjudicial
Se dice que Mark Twain afirmó: «La historia no se repite, pero rima». Sigue siendo un sabio consejo sobre la naturaleza de las relaciones internacionales: tenemos un historial deficiente a la hora de prevenir percances mundiales, aunque sus causas suelen parecer obvias al reflexionar sobre ellos. Sin embargo, el sesgo retrospectivo es, probablemente, el más problemático de los sesgos cognitivos que afectan la toma de decisiones, sobre todo cuando aumenta la incertidumbre sobre el futuro.
La interpretación que hace un líder de un fracaso reciente determinará inevitablemente su estrategia futura; por eso, por ejemplo, preocupa tanto lo que hará Estados Unidos en Siria e Irak durante la administración Trump. Al estudiar desastres aéreos, Dekker observó que la mayoría de las reacciones a fracasos pasados comparten las cuatro características siguientes:
1) Retrospectivas: «Las reacciones surgen de nuestra capacidad para mirar atrás y repasar una secuencia de acontecimientos cuyo desenlace conocemos».
2) Contrafactuales: «Detallan lo que las personas podrían o deberían haber hecho para evitar el percance».
3) Juiciosas: «Juzgan a las personas (por ejemplo, por no dedicar suficiente tiempo, no prestar suficiente atención o no estar lo bastante motivadas) por supuestas deficiencias personales».
4) Proximales: «Se centran en las personas que estaban más cerca del percance en el tiempo y el espacio, o de la posibilidad de evitarlo».
Pero el sesgo retrospectivo es pernicioso y puede transformar una realidad difícil y compleja en otra simplista y lineal, en la que las decisiones difíciles se presentan como meras respuestas binarias, como sí o no. Esta ilusión es peligrosa porque difumina la diferencia entre cómo sabemos ahora que era realmente la situación y lo que las personas entendían en aquel momento. Esto, a su vez, debilita nuestra resiliencia ante choques similares en el futuro. Al analizar los acontecimientos de 2016, conviene evitar tres errores de análisis vinculados al sesgo retrospectivo:
1) Desenlace predeterminado: «Creemos que una secuencia de acontecimientos condujo inevitablemente a un desenlace. Subestimamos la incertidumbre a la que se enfrentaban las personas en aquel momento o no entendemos lo improbable que habría parecido el desenlace real».
2) Secuencia lineal: «Vemos una secuencia de acontecimientos como lineal, que conduce de forma ordenada e ininterrumpida al desenlace que ahora conocemos. Si hubiéramos vivido la misma situación desde dentro, habríamos reconocido la posible confusión de múltiples caminos posibles…»
3) Simplificación excesiva: «Simplificamos en exceso la causalidad. Cuando podemos reconstruir hacia atrás una secuencia de acontecimientos (lo contrario de cómo la vivieron las personas en aquel momento), vinculamos fácilmente los “efectos” con las “causas” anteriores (y solo con esas causas)…»
Además de estos errores, hay otros sesgos cognitivos importantes que afectan la toma de decisiones ante la incertidumbre.
Sesgo de confirmación: damos un valor excesivo a las pruebas que coinciden con una creencia preferida y un valor insuficiente a las que la contradicen. No buscamos pruebas de manera imparcial.
Anclaje y ajuste insuficiente: basamos nuestras decisiones en un valor inicial y no ajustamos suficientemente nuestra forma de pensar a partir de ese valor.
Pensamiento grupal: buscamos el consenso a costa de evaluar de forma realista las alternativas de acción.
Egocentrismo: nos centramos demasiado en nuestra propia perspectiva, hasta el punto de no poder imaginar cómo afectará a los demás una política o estrategia. Suponemos que todos disponen de la misma información que nosotros.
Fuente: adaptado de Beshears y Gina
Debemos recordar que tenemos que hacer todo lo posible por identificar y controlar los sesgos cognitivos. Sin embargo, los líderes aún corren el riesgo de tratar un problema como si ya tuviera una solución conocida, cuando en realidad el desafío es novedoso.
Aprenda a distinguir un desafío técnico de uno adaptativo
Ronald Heifetz y Marty Minsky han identificado el mayor fracaso del liderazgo: tratar los desafíos adaptativos como problemas técnicos. Sus investigaciones sugieren que hay dos tipos de desafíos de liderazgo: el cambio adaptativo y el técnico. Cuando están claros la definición del problema, la solución y su aplicación, lo clasifican como un cambio técnico. En cambio, el cambio adaptativo requiere una solución novedosa y nuevos aprendizajes. Concluyen que el cambio adaptativo debe surgir de la inteligencia colectiva de una organización. También exige que una organización aprenda hasta encontrar soluciones, en vez de limitarse a buscar soluciones conocidas.
La mayoría de las personas de hoy nacieron durante la Guerra Fría o después, cuando se daba por sentada hasta cierto punto la influencia de Estados Unidos en los asuntos mundiales. Estoy seguro de que la aparición de un mundo multipolar planteará muchos desafíos adaptativos para la gobernanza mundial. Esta perspectiva quizá explique gran parte de la inquietud sobre el futuro del mundo. A falta de una hipótesis novedosa o un paradigma original, los líderes tendrán que aprender nuevos medios y métodos y, posiblemente, experimentar. Esta es otra fuente de inquietud, pues la perspectiva de ir resolviendo sobre la marcha desafíos adaptativos como el cambio climático, la ciberseguridad o la Cuarta Revolución Industrial resulta, como mínimo, desconcertante.
Cómo navegar la incertidumbre mundial
Aprender las cuatro cosas mencionadas anteriormente ayudará a orientar la toma de decisiones ante la incertidumbre mundial, pero el objetivo no debería ser predecir el futuro. Volviendo al Brexit y a las elecciones estadounidenses, cabe señalar que, hace una década, Philip Tetlock demostró que es casi imposible realizar pronósticos políticos precisos a largo plazo.
Desde una perspectiva conductual, su principal hallazgo fue mostrar que los analistas políticos no solo confiaban demasiado en lo que sabían sobre el futuro, sino que también se resistían a cambiar de opinión ante nuevas pruebas. Por ello, no sorprendía que la precisión de los pronósticos a largo plazo no fuera mejor que el azar. Dicho de otro modo, quienes hacen pronósticos políticos, son autocríticos y evitan las heurísticas simples asignan probabilidades a los resultados futuros con relativamente más acierto que quienes hacen lo contrario. La investigación de Tetlock también ha descubierto que las personas más jóvenes y de menor rango en una organización (frente a las de más edad y rango) son más proclives a evaluar la precisión de los juicios de probabilidad.
Umberto Eco, el difunto académico y novelista italiano, llegó a considerar el mundo un enigma inofensivo. Pero también observó que era un enigma «que se vuelve terrible por nuestro propio intento de interpretarlo como si tuviera una verdad subyacente». Esta breve reflexión filosófica quizá sea igual de importante al afrontar la incertidumbre del próximo año.
