¿Quién estaba al mando?
La detención en mayo de siete directivos de la FIFA por corrupción en los más altos niveles del organismo rector mundial del fútbol ha hecho saltar las alarmas en todo el mundo. Sepp Blatter ha anunciado que dimitirá, pero permanecerá como presidente al menos hasta diciembre. ¿Cómo pudo permitirse que se produjeran esta corrupción y esta mala gestión, y durante tantos años? ¿Quién supervisaba a los supervisores?
La FIFA es un ejemplo perfecto de una organización fundamentalmente disfuncional.
Aunque la magnitud de las presuntas irregularidades y la disfunción de la FIFA asombran por su duración y escala, se trata de un caso aleccionador sobre los riesgos potenciales para los grupos gobernados exclusivamente por sus miembros.
Estas organizaciones de miembros adoptan muchas formas, como los organismos profesionales y los clubes, las asociaciones integradas por varios grupos, como la FIFA, las juntas de cooperativas de edificios e incluso las asociaciones de padres y profesores.
En todas las organizaciones de este tipo, es importante que los miembros ocupen puestos clave en su gobernanza, pero existe el peligro de que, si están gobernadas únicamente por sus miembros (que determinan la estrategia y supervisan su ejecución), el ambiente se convierta en una cámara de resonancia: un lugar donde el interés propio de cada miembro prevalece sobre las acciones que benefician a la organización en su conjunto.
La preocupación por los problemas que pueden surgir de esta estructura de gobernanza dista mucho de limitarse a la FIFA. The Co-operative Group, el mayor grupo cooperativo del Reino Unido, que gestiona una amplia variedad de negocios, entre ellos supermercados, un banco, agencias de viajes, funerarias y mucho más, se ha visto obligado a transformar su estructura de gobernanza. El cambio se vio impulsado por una grave crisis en el negocio bancario del grupo, seguida de varias catástrofes de liderazgo que acapararon titulares y de un balance muy deteriorado.
Encontrar la raíz
¿Qué puede salir mal? Uno de los mayores problemas está relacionado con el interés propio. Organizaciones como la FIFA pueden verse perjudicadas cuando los miembros, guiados por sus propios deseos, necesidades y aspiraciones, propician decisiones grupales que los benefician en detrimento de la organización.
Las organizaciones también pueden sufrir ceguera deliberada: las personas apartan la mirada de los problemas o incluso ignoran oportunidades que podrían beneficiarlas, siempre que sus propias necesidades estén satisfechas.
Si se permite que estos problemas se agraven, el resultado puede ser nada menos que la destrucción de la propia organización.
Sin embargo, hay buenas noticias. Aunque la corrupción endémica puede tener sus raíces en una gobernanza deficiente y en la falta de principios sólidos de gobernanza, las soluciones también las tienen.
El liderazgo marca la pauta. La junta y el equipo ejecutivo no pueden limitarse a proclamar que sus decisiones son imparciales y buscan el bien de la organización en su conjunto. Deben actuar con integridad y transparencia, y estar dispuestos a rendir cuentas si algo sale mal.
Por encima de todo, deben establecer medidas concretas para garantizar que así sea ahora y siempre.
Una nueva gobernanza para la FIFA
A veces, este proceso puede ser doloroso, según la situación en que se encuentre la organización. Hay tres etapas en las que deben introducirse cambios: organización disfuncional, organización desviada y punto de partida desde cero.
La FIFA es un ejemplo perfecto de una organización fundamentalmente disfuncional. Sepp Blatter ha anunciado que dimitirá y se celebrará un congreso extraordinario para elegir a un nuevo presidente. Eso no será suficiente. Hace falta un cambio radical, de raíz. Debe establecerse una estructura de gobernanza completamente nueva. Las funciones de director ejecutivo y presidente del órgano rector deben separarse. Y, lo que es importante, debe realizarse una investigación exhaustiva y sin concesiones. Para llevarla a cabo, hay que recurrir a asesores externos de confianza. Por «de confianza» no quiero decir que sean de confianza para quienes dirigen actualmente la organización. Debe tratarse, más bien, de una parte neutral con una sólida reputación internacional, que investigue, informe y ayude a trazar una vía hacia la reestructuración y la recuperación.
Una pregunta urgente: ¿ante quién rendirán cuentas estos asesores? Blatter ha dicho que permanecerá en el cargo hasta que se elija al nuevo presidente, y eso no ocurrirá antes de diciembre de 2015. Debería apartarse ya y permitir que se nombre a un responsable interino, o a un consejo de personas ajenas al escándalo anterior.
Si se queda, Blatter estará «gobernando desde la tumba». Existe el peligro de que se preocupe por su legado personal en vez de iniciar el cambio real que hace falta.
Otra opción «nuclear», si los problemas parecen demasiado profundos para solucionarlos: disolver por completo la organización y empezar de cero. Así se puede pasar de la categoría de organización disfuncional a la de punto de partida desde cero y, a veces, es la única vía posible.
¿Y qué ocurre con una organización desviada, pero no disfuncional? Quizá una que muestra señales de problemas, pero que no está dañada sistémicamente como la FIFA. Hay muchas organizaciones en esta categoría. Algunas emprendieron un camino con una estructura de gobernanza que tenía sentido al fundarse, pero que ya no es adecuada. En otras, las cosas simplemente salieron mal. Ha llegado el momento de cambiar con audacia y valentía. He participado en varias organizaciones que han pasado por este proceso, y poner en marcha una transformación de este tipo puede ser doloroso y arduo. Pero, por otro lado, casi todas han salido de él mucho más sólidas y capaces, y se han beneficiado tanto del proceso de cambio como del cambio en sí.
Co-op está atravesando una transición de este tipo. Ha introducido nuevas estructuras de gobernanza, una presidencia independiente, nuevos miembros independientes en la junta junto a los directores miembros y un nuevo director ejecutivo. Todo se ha desarrollado bajo la mirada del público, y no cabe duda de que ha sido un proceso difícil que dista mucho de haber terminado. Aún está por verse el resultado, pero el impulso a favor del cambio es ciertamente impresionante.
¿Y qué hay de las organizaciones nuevas? Están en una posición excelente porque parten de cero y tienen la oportunidad de aprender de los errores ajenos. Hay varias cosas clave que deben establecerse y aclararse desde el principio. La primera es nombrar a uno o más miembros independientes para sus juntas. Al igual que los directores independientes de las empresas emergentes desempeñan un papel importante al aportar una voz independiente e imparcial a la sala, el mismo razonamiento se aplica a las organizaciones de miembros.
También deben establecerse desde el principio límites a la duración de los mandatos, no solo para los miembros de la junta, sino también para su presidente.
Es importante separar las funciones de presidente y director ejecutivo. Si algo sale mal y uno u otro se marcha, la organización se mantendrá relativamente estable. Separar las funciones también protege a los miembros que alzan la voz para intentar promover cambios, pues son menos vulnerables a represalias si su iniciativa no prospera.
A menudo se olvida otra cuestión clave: es importante aclarar las funciones de quienes se sientan alrededor de la mesa de la junta. ¿Están allí como representantes de sus propias organizaciones e intereses, o dejan esa afiliación directa en la puerta de la sala de juntas y pasan a ser miembros de la junta de la organización que ese día tienen a su cargo?
Las organizaciones de miembros, como la FIFA y Co-op, así como muchas de las juntas de organizaciones a las que pertenecemos en nuestra vida cotidiana, funcionan mejor cuando se atienen a principios sólidos de gobernanza y cuentan con miembros de junta informados y comprometidos.
A menudo, estas organizaciones se crean en beneficio del público. Ya sean grandes organizaciones complejas que afectan a muchas personas, como la FIFA, o pequeñas que afectan solo a unas pocas, las buenas intenciones no bastan. Reformarlas puede ser una tarea abrumadora, pero conviene afrontarla directamente y lo antes posible, cuando los cambios pueden resultar menos dolorosos y sus beneficios serán numerosos.
Esta columna apareció originalmente en BBC Capital. Para leer más columnas de Above Board, de Lucy Marcus, haga clic aquí.
Autora: Lucy Marcus es directora ejecutiva de Marcus Venture Consulting. También puede seguirla en Twitter: @lucymarcus.
El presidente de la FIFA, Sepp Blatter, se marcha tras su declaración durante una rueda de prensa en la sede de la FIFA en Zúrich, Suiza, el 2 de junio de 2015. REUTERS/Ruben Sprich
