El impacto impredecible de la globalización puede asediar tanto a personas como a instituciones, generando el riesgo de confusión, fracaso e, incluso, algo peor. Como señaló el geógrafo Halford Mackinder ante la Royal Geographical Society ya en 1904, vivimos en un mundo donde «cada explosión de fuerzas sociales… repercutirá bruscamente desde el otro lado del globo, y los elementos débiles del organismo político y económico del mundo se harán añicos como consecuencia».
Sus palabras siguen siendo válidas hoy, en un momento en que experimentamos una creciente desconfianza hacia nuestros líderes, especialmente hacia los del gobierno y las empresas. No sorprende que la «resiliencia» se haya convertido en una palabra de moda en nuestra época. Existen muchas definiciones del término, pero aquí va la mía: la resiliencia es la capacidad de recuperarse de las perturbaciones y las tensiones, sean de origen natural o humano, de forma adecuada y oportuna. Por ello, la capacidad de prevenir y gestionar tales riesgos es muy valiosa.
El problema de las métricas de resiliencia, sin embargo, es que están inevitablemente limitadas a lo cuantificable, desde la infraestructura física hasta el funcionamiento de las cadenas de suministro. Si bien lo cuantitativo es importante, no resulta eficaz a menos que se apoye en lo cualitativo; de lo contrario, corremos el riesgo de concentrarnos en los árboles e ignorar el bosque. La globalización exige menos una codificación de la resiliencia que una cultura de la resiliencia.
Para orientarse en el bosque global, una brújula de dos puntos sirve de guía. El primer punto recuerda al individuo o a la institución quiénes son (los valores inmutables frente a los que se responsabilizan), y el segundo indica hacia dónde se dirigen (la influencia o el impacto inmutables que buscan).
Pero, al frente de todo el proceso, están los líderes, tanto de las empresas como de los gobiernos. Les corresponde encarnar la cultura de la resiliencia y gestionar el riesgo en un mundo en constante cambio. Son ellos quienes deben establecer el respeto mutuo y la confianza recíproca con cada persona del equipo, en todos los niveles.
La formación y la educación son imprescindibles. Más importante aún es la calidad de la enseñanza. Las clases centradas en la cultura de equipo y el pensamiento crítico, ancladas en el respeto mutuo y la confianza recíproca, refuerzan una confianza común. Esta confianza se traduce en mayor eficiencia y autenticidad, gracias al personal que cree en su liderazgo, en su organización y en su producto.
También se necesita un enfoque holístico, desde el nivel de entrada hasta la sala de juntas. Una clase puntual sobre paridad de género podría proporcionar a una organización protección legal, pero no tiene un impacto duradero a menos que se inscriba en un contexto más amplio de confianza, responsabilidad y transparencia. Dicho de otro modo, ni el producto ni el proceso pueden sobrevivir si los líderes no fomentan un entorno de respeto mutuo y confianza recíproca.
Todo se reduce a la Regla de Oro, presente en el fundamento de todas las religiones: la ética de la reciprocidad. Si esta ética puede cultivarse en una cultura organizacional que admita distintos puntos de partida morales, entonces la organización y las personas a las que sirve serán flexibles, sin importar las perturbaciones y tensiones que se presenten. Lo mismo vale para los gobiernos y los países.
Dicho de una última manera: en los negocios, la guerra y la vida, los sistemas fallan. El muro de contención cederá, el edificio antisísmico se derrumbará y el sistema de alerta temprana dejará de funcionar. Precisamente en ese momento, los líderes deben preguntarse: ¿cómo continuaremos? ¿Qué nos ayudará a resistir y a recuperarnos?
La respuesta reside en la creación de un propósito y una cultura comunes, que vinculen valores compartidos y tiendan puentes entre las diferencias. Un patrón de respeto mutuo y confianza recíproca marca la diferencia entre la capacidad de aprender del fracaso y la incapacidad de seguir adelante porque el fracaso es catastrófico.
La conmoción y la tensión son inevitables. La resiliencia, no. Los líderes necesitan saber quiénes son y hacia dónde se dirigen. Si lo saben, pueden crear una cultura de pensamiento crítico que no se limite a contener el riesgo, sino que sostenga a las personas y las plataformas a través del riesgo, lo que se traduce en mayor influencia e impacto.
Autor: Chris Seiple es presidente del Institute for Global Engagement y miembro del Consejo Global de la Agenda sobre el Papel de la Fe del Foro Económico Mundial.
Imagen: Personas cruzan un paso de peatones en Tokio. REUTERS/Yuriko Nakao
