Todos soñamos con alcanzar nuestro potencial. Los emprendedores sociales, que a menudo ven la misión de su organización como la encarnación de su propia misión personal, quizá lo saben mejor que la mayoría de nosotros.
Es habitual juzgar a las empresas sociales por la magnitud de su alcance o por la rapidez con que han crecido. Pero ¿a qué costo se logra esto para el emprendedor social y para la organización?
La semana pasada, 25 emprendedores sociales de todo el mundo se reunieron en Puerto Vallarta, México, con motivo del Foro Económico Mundial sobre América Latina. Durante varios días, la Schwab Foundation for Social Entrepreneurship reunió a estos emprendedores para debatir cómo afrontan los líderes del sector de la empresa social esta cuestión de la que rara vez se habla. Como era de esperar, esta pregunta dio lugar a otras preguntas importantes. Las comparto a continuación, ya que serán valiosos puntos de reflexión para cualquier aspirante a líder del sector de la empresa social.
¿Cómo evitar la «desviación de la misión» al hacer crecer su empresa social y su impacto?
Los emprendedores sociales, por diseño y por elección, prosperan haciendo el bien. Por su éxito, atraen la atención de gobiernos e inversores, que quieren ser el viento que impulse las velas de la empresa social. Si bien este viento a menudo puede hacer que el barco avance más rápido y con menos combustible, también puede desviarlo ligeramente, o a veces mucho, de su rumbo.
Con la perspectiva que da el retrovisor, podemos ver los puntos de inflexión críticos de la «desviación de la misión». Pero en el momento, las desviaciones pueden parecer pequeñas o la diferencia de prioridades entre las partes interesadas externas y el equipo directivo puede parecer insignificante. Sin embargo, a menudo son estas pequeñas diferencias de perspectiva las que desempeñan un papel importante en los puntos de inflexión clave del crecimiento de la empresa social. Cuando su empresa social va cobrando impulso, el temor a no alcanzar su potencial y a no hacer realidad su visión puede ser más fuerte que la comprensión de que los intereses y prioridades de inversores y socios no están del todo alineados con los suyos.
Es corto de miras suponer que el viento de las partes interesadas externas siempre empujará a la empresa social en la misma dirección que su propia misión. Es importante mantener conversaciones abiertas con todas las partes interesadas desde las primeras etapas. Los mecanismos de gobernanza, si se diseñan y adaptan adecuadamente a las necesidades de su organización, le ayudarán a sortear con éxito estos puntos de decisión e inflexión.
¿Por qué nos importa tanto la escala?
Muchos emprendedores sociales reconocieron que la escala puede ser una medida superficial del éxito; no indica el impacto social real logrado. La creencia de que una mayor penetración de mercado demuestra la validez de su modelo de negocio procede del sector empresarial. Refleja más la percepción pública del impacto que el impacto real. La idea de que las empresas sociales existen para resolver los «grandes problemas» de la sociedad también genera un sesgo hacia el «cuanto más grande, mejor». Muchos emprendedores sociales comentan que «lanzar estrellas de mar» es una forma menos eficiente de lograr un cambio transformador.
Lo que está claro es que necesitamos una medida más eficaz del impacto social que combine tanto la cantidad (número de personas afectadas) como la calidad (hasta qué punto se transforman las vidas) del impacto. En resumen, nos importa la escala porque aún no hemos descubierto las métricas adecuadas para juzgar el éxito en el sector de la empresa social.
¿Cómo cuidarse a uno mismo cuando se gasta la mayor parte de la energía mental, emocional y física en cuidar de los demás?
Los líderes que se agotan intentando ser todo para todos están condenados a no alcanzar su potencial. Cuidarse para poder cuidar después de los demás es de sentido común. Sin embargo, los líderes del ámbito de la empresa social rara vez lo incorporan a su vida personal y profesional. Esta pregunta implica cierta introspección y reflexión. Es algo que deberían considerar todos los aspirantes a líderes públicos.
En suma, las empresas sociales y otras organizaciones impulsadas por una misión ofrecen al mundo un potencial sin igual para generar un cambio transformador positivo. Al mismo tiempo, los líderes de estas organizaciones afrontan desafíos sin precedentes para gestionar las complejas demandas internas y externas que implica crear un cambio transformador. Deben ser lo bastante conscientes de sí mismos para gestionar su propia energía y la capacidad de sus equipos, deben estar atentos y abordar de forma proactiva las demandas y prioridades contrapuestas de las partes interesadas externas, y deben ser honestos consigo mismos y con el mundo sobre las expectativas y percepciones del impacto.
Autora: Abigail Noble, directora para América Latina y África, Schwab Foundation for Social Entrepreneurship
Recursos adicionales:
Sobre cómo evitar la desviación de la misión, consulte el borrador de guía del Taskforce on Governance of Social Enterprises
Sobre cómo cuidarse, el artículo de HBR Manage Your Energy, Not Your Time y el libro de HBSP de Annie McKee y Richard Boyatzis sobre liderazgo resonante
