En el mundo empresarial, las compañías suelen evaluarse según el valor de sus activos: informan a sus accionistas sobre los activos físicos que poseen, el efectivo disponible y los ingresos y beneficios, tanto pasados como previstos. Pero, cuando se trata de medir sus activos de conocimiento, su valor puede ser más difícil de determinar. Sin embargo, la gestión emprendedora de los activos de conocimiento puede ser fundamental para el éxito de cualquier empresa.
En esta entrevista con Knowledge@Wharton, Ian MacMillan, profesor de gestión de Wharton y director del Sol C. Snider Entrepreneurial Research Center, y Martin Ihrig, profesor adjunto de Wharton y profesor de práctica en la Graduate School of Education de la Universidad de Pensilvania, hablan sobre cómo pueden determinar las organizaciones cuáles de sus activos de conocimiento son más pertinentes desde el punto de vista estratégico y cuál es la mejor manera de desplegarlos.
A continuación, se ofrece una transcripción editada de la conversación.
Qué entendemos por «activos de conocimiento»
Martin Ihrig: Los activos de conocimiento son los impulsores del éxito de una organización. Pueden ser conocimientos tácitos no estructurados. Por ejemplo, la profunda experiencia de personal clave. O pueden ser conocimientos explícitos, estructurados y codificados. Algunos ejemplos serían las patentes, los derechos de autor y los derechos de propiedad intelectual codificados. Lo interesante de los activos de conocimiento es que cuanto más se estructura y codifica el conocimiento, más fácil resulta compartirlo, tanto interna como externamente… El conocimiento muy estructurado puede compartirse en milisegundos a través de Internet, mientras que compartir con otras personas una experiencia o pericia profunda lleva más tiempo.
Ian MacMillan: Y creo que otro aspecto importante de los activos de conocimiento es pensar en el término «activos» como se haría con los activos físicos. Hay conocimientos que simplemente no son valiosos desde el punto de vista de la empresa. Y hay otros cuyo conocimiento es básicamente fundamental para la capacidad de competir. Aquí es donde empezamos a distinguir entre «activos de conocimiento» y, digamos, «activos estratégicos de conocimiento», que son los conocimientos que marcan una diferencia en la capacidad de competir y prosperar.
Cómo funciona un «mapa de conocimiento»
Ihrig: En lo que respecta a los activos físicos, se dispone de un balance que muestra lo que uno posee. Con el conocimiento es más difícil, más complicado. Por eso, con un mapa de conocimiento buscamos identificar realmente los recursos de conocimiento clave que sustentan la ventaja competitiva de una organización. Los representamos en dos dimensiones: una es la estructura del conocimiento, de no estructurado a estructurado, de tácito a explícito. La segunda dimensión es el nivel de difusión. ¿Solo unas pocas personas de la organización tienen ese conocimiento? ¿Muchas personas de la organización tienen acceso a él? ¿O tiene acceso la competencia? ¿O está a disposición del público en general? Esas dos dimensiones —estructura y difusión— son importantes para representar esos recursos críticos de conocimiento Twitter .
MacMillan: Una versión simplificada de esto aparece en el diagrama que estamos viendo ahora. Tenemos las dos dimensiones. Para simplificar, muy difundido o muy poco difundido, y muy estructurado o codificado, o no codificado. Eso nos da cuatro bloques en los que podemos situar el conocimiento.
Sobre el arte de saber qué es importante:
Ihrig: Cuando se analiza la gestión del conocimiento [históricamente], había una tendencia a tratar de capturar todo el conocimiento de una organización. En primer lugar, eso no es posible. Es muy difícil capturar toda la experiencia tácita e introducirla en un sistema informático. Pero, aunque fuera posible, se sufriría una sobrecarga cognitiva, porque es demasiado. Por eso proponemos centrarse realmente en los activos de conocimiento que son fundamentales para el éxito y sustentan el desempeño. Esos activos críticos de conocimiento deberían representarse en un mapa para que la dirección pueda decidir cómo desarrollarlos más [para] generar crecimiento y ventaja competitiva.
MacMillan: A esto se suma que se puede tomar el conocimiento de los cuatro bloques que identificamos, y cada uno de ellos ofrece indicaciones específicas sobre la capacidad de tomar ese conocimiento y salir al mercado a crear y captar valor.
Sobre cómo convertir el conocimiento clave en innovación:
Ihrig: La gestión estratégica del conocimiento vincula el conocimiento con el desempeño competitivo y el crecimiento. Ahora bien, con la gestión emprendedora del conocimiento tratamos de entender cómo se crea la innovación en las organizaciones. ¿Cómo crean ideas nuevas y conocimientos nuevos las organizaciones, grandes y pequeñas? ¿Cómo se sigue desarrollando ese conocimiento en la búsqueda de la innovación? ¿Cómo se comparte y se aplica en distintos contextos?
Este vínculo con la innovación, que es realmente importante, queda recogido en la gestión emprendedora del conocimiento. Con la iniciativa de investigación, intentamos generar investigaciones de impacto y equilibrar de verdad la teoría y la práctica. El resultado de la iniciativa de investigación ha sido tanto publicaciones académicas como publicaciones orientadas a profesionales. También hemos podido crear en Wharton un nuevo programa de formación ejecutiva sobre la gestión estratégica de los activos de conocimiento.
MacMillan: Y, volviendo a la cuadrícula de dos por dos [que presentamos antes], cada uno de esos bloques plantea desafíos específicos respecto a cómo desplegar estratégicamente ese conocimiento y cómo innovar. Así, los desafíos que presenta un conocimiento muy codificado y difundido, que todo el mundo conoce, son muy, muy distintos de los de poder entrar en el cuadrante inferior izquierdo y captar la experiencia de las personas clave de la organización, y pensar en cómo usar ese conocimiento para crear una ventaja competitiva.
Sobre qué se puede compartir y qué no se debería compartir:
Ihrig: Con las redes de conocimiento, tratamos de entender los vínculos entre los activos de conocimiento: ¿cómo se relacionan y cómo interactúan? Un pequeño ejemplo sería una patente sobre una nueva tecnología: ese sería un activo de conocimiento. Otro activo sería la experiencia o pericia del ingeniero clave que desarrolló esa patente. Dos activos de conocimiento vinculados entre sí forman una minirred. La pregunta es si, cuando queremos adoptar un enfoque estratégico para el desarrollo y el intercambio de conocimiento, podemos ceder un activo de conocimiento y conservar otro.
Por ejemplo, Tesla abrió sus patentes a la competencia el año pasado. Puede que haya cedido las patentes, pero no ha cedido a los ingenieros que trabajaron en ellas. Es muy astuto. Ceden algo, pero la competencia no necesariamente puede hacer demasiado con ello, porque otra parte de la red de conocimiento permanece dentro de la organización y no se comparte.
MacMillan: Para mí, hay dos desafíos. Uno es preguntarme, al examinar mis diversos activos de conocimiento, si puedo encontrar maneras de vincularlos. Porque, si vinculo dos activos de conocimiento, puedo crear una combinación nueva, y eso podría ser muy, muy potente. El otro es cómo identificar realmente ese conocimiento —en particular, los tipos de conocimiento más tácitos— y dónde podemos aprovecharlo en un mercado competitivo.
Hacer inventario:
Ihrig: Cuando pensamos en innovación abierta y en compartir o ceder conocimiento, antes de decidir qué compartir hay que saber qué se tiene. Así que, para mí, el primer paso de cualquier iniciativa de innovación abierta o alianza estratégica debe ser mirar hacia dentro y pensar cuáles son los elementos críticos de conocimiento que tengo. ¿Y cuáles son las carencias de conocimiento? ¿Qué activos de conocimiento no tengo y podría obtener de fuentes externas? Por eso creo que es muy importante contar con un mapa estratégico de conocimiento para tomar decisiones fundamentadas sobre con quién asociarse y qué tipo de conocimiento obtener de los socios.
MacMillan: Y, si se piensa bien, combinar dos piezas de conocimiento de alguna manera novedosa es la esencia de lo que hacen la mayoría —o todos— los emprendedores. Y el desafío pasa a ser que tengo una pieza de conocimiento y quizá subestimo su verdadero valor hasta que empiezo a pensar quién más podría tener conocimientos que pueda vincular [con ella]. No tengo que poseer personalmente el conocimiento nuevo. Lo que necesito es encontrar alguna manera de determinar si ese conocimiento sería útil [como componente de] alguna combinación nueva.
Sobre cómo convencer a las personas de que compartan ese valioso conocimiento:
Ihrig: El intercambio de conocimiento tiene una enorme dimensión cultural y política. Cuando analizamos las motivaciones de las personas, también en términos de sus carreras, a veces es difícil incentivarlas para que compartan ese conocimiento. [Pero] las empresas tecnológicas innovadoras, como Google, por ejemplo, [encuentran] maneras de incentivar a las personas para que trabajen juntas. … Un día a la semana puedes [trabajar en] el [proyecto] que quieras, pero [debes] hacerlo en equipo.
Creo que hay maneras de reunir a los empleados, quitarles [el] miedo a compartir conocimientos y asegurarse de que contribuyan a un objetivo común. Creo que es importante establecer ese objetivo y hacer que todos se sientan cómodos trabajando en equipo.
MacMillan: Esta podría ser una oportunidad para mostrar otro gráfico. En él se ve que el valor reside en la esquina superior izquierda, porque se trata de conocimiento poco difundido, que otras personas quieren, y que ustedes poseen. Además, es conocimiento muy codificado, fácil de reproducir y utilizar.
Aquí está el dilema: las personas situadas en esa esquina superior izquierda quieren conservar ese valor. Y, a menos que se reconozca formalmente que es necesario difundir ese conocimiento en la organización para poder avanzar y prosperar en términos competitivos, sencillamente no va a ocurrir. Así que, a menos que se cuente con algún tipo de mapa que muestre dónde reside el conocimiento valioso para obtener rendimientos relativamente pronto, la gente simplemente no lo compartirá.
Lo segundo es empezar a pensar cómo puedo recompensar a las personas por estar dispuestas a compartir.
MacMillan: El segundo punto es que, si uno está en esa esquina superior izquierda, lo que realmente necesita es identificar que el conocimiento pertenece a esa [categoría]. Para impedir que la gente intente conservar el valor de ese conocimiento al no compartirlo, hay que reconocerlo formalmente en el sistema de recompensas.
Ihrig: Dentro de la empresa, uno querría compartir todo su conocimiento, pero fuera de ella debe ser estratégico: no necesariamente querrá compartirlo con la competencia. Pero, una vez que se tiene el mapa, una vez que se sabe qué está estructurado, qué no está estructurado y hasta qué punto está difundido, se pueden tomar esas decisiones estratégicas.
Cuatro bloques, cuatro tipos de empresas:
Ihrig: Si observan el gráfico, en este mundo simplificado tenemos cuatro bloques. Históricamente, hay empresas que han operado en cada uno de ellos. Quizá sea interesante hablar brevemente de esto.
En el bloque inferior izquierdo, la esencia del conocimiento es una pericia profunda y tácita, difícil de expresar. Reside en la mente y la experiencia de los expertos. Normalmente, [entre las empresas] que encontrarían allí [está] Goldman Sachs, que es excelente a la hora de utilizar su pericia financiera para crear nuevos tipos de instrumentos financieros y llevarlos al mercado. Y, a medida que cambia el menú, sigue cambiando también. El núcleo del conocimiento de la empresa consiste en poder recurrir a esa pericia. Un ejemplo mucho más práctico sería Bain, la consultora, que se interesa especialmente por comprender a fondo los problemas y desarrollar nuevas soluciones para ellos.
En el lado superior izquierdo [estarían las organizaciones que] dependen mucho del uso de conocimientos protegidos mediante patentes. Entre las empresas más prolíficas en materia de patentes hasta el día de hoy están IBM, Samsung y Canon. La esencia de sus conocimientos consiste en seguir generando nuevas patentes protegidas.
Al avanzar hacia la derecha, el conocimiento está más difundido. Las empresas situadas arriba a la derecha pueden crear nuevas combinaciones de conocimientos existentes. Un ejemplo magnífico —y, de hecho, el origen del concepto de innovación abierta— fue A.G. Lafley, [director ejecutivo] de Procter & Gamble, quien básicamente dijo: «¿Por qué tenemos que crear nosotros mismos nuevos conocimientos? ¿Por qué no salimos a buscar soluciones a los problemas?». Esto dio lugar a productos asombrosos como Swiffer. Fue un negocio muy, muy grande, creado sencillamente al tomar fregonas y detergentes tradicionales y [pensar en ellos] de maneras nuevas.
Y luego, el cuadrante inferior derecho quizá sea el más interesante. [Allí se encuentran las empresas] que experimentan constantemente para encontrar nuevas maneras de aplicar sus conocimientos existentes. Nuestros dos ejemplos favoritos son la empresa alemana Bayer, que lleva 110 años creando nuevos usos para la aspirina, y W.L. Gore, que innova constantemente en torno al uso del teflón.
Ihrig: Creo que es importante que la alta dirección reflexione sobre [esto]. ¿Qué tipo de activos de conocimiento tiene mi organización? ¿Está en el cuadrante inferior izquierdo, superior izquierdo, inferior derecho o superior derecho? Y, entonces, ¿cómo quiero desarrollar estratégicamente ese conocimiento? En cada uno de esos cuadrantes hay oportunidades de crecimiento.
Ihrig: Acabamos de publicar un artículo en Harvard Business Review sobre el tema. Hemos creado en Wharton un programa de formación ejecutiva de tres días que ayuda a las personas a entender qué aspectos del desarrollo del conocimiento son estratégicos. Contamos con expertos como Peter Cappelli, que hablan de la gestión del conocimiento tácito y del talento. Nuestro vicedecano de innovación, Karl Ulrich, habla de las innovaciones técnicas. Es una combinación interesante de docentes que debaten los desafíos de gestionar el conocimiento estratégicamente.
MacMillan: Martin, cuando hizo su tesis doctoral sobre el tema, desarrolló una manera de simular la evolución del conocimiento mediante algunos supuestos fundamentales sobre la naturaleza del conocimiento y sobre cómo evoluciona con distintas estrategias de desarrollo del conocimiento. Así que, si tienes en mente una estrategia de conocimiento concreta, puedes probarla en la simulación y evaluar 100 años de desarrollo del conocimiento en unos minutos. Es una manera muy potente de empezar a analizar las implicaciones de tomar ciertas decisiones estratégicas en la gestión del conocimiento.
Este artículo se publica en colaboración con; republicado con autorización de Knowledge@Wharton, la revista en línea de investigación y análisis empresarial de Wharton School de la Universidad de Pensilvania». La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Ian MacMillan es director del Sol C. Snider Entrepreneurial Research Center y profesor de gestión de Wharton. Martin Ihrig es profesor de práctica en la Graduate School of Education de la Universidad de Pensilvania y profesor adjunto de Wharton.
Imagen: Un hombre pasa junto a edificios en el distrito central de negocios de Singapur. REUTERS/Nicky Loh
