Gran Bretaña tiene un problema de productividad. Su posición relativa en las clasificaciones internacionales ha ido empeorando desde la década de 1870, cuando ocupaba el primer puesto. Pero el gran cambio se produjo en la década de 1970, cuando la mayoría de los países de Europa occidental nos superaron.
La preocupación actual tiene más que ver con la forma en que nuestra productividad cayó en 2007, como suele ocurrir durante las recesiones, pero aún no ha repuntado hasta alcanzar los niveles anteriores a 2008. Hubo una ligera recuperación en 2010 y a principios de 2011, pero la productividad, medida como producción por hora, volvió a disminuir y se estancó desde 2013. Esto no tiene precedentes históricos.
Hay muchos factores detrás de esto, incluido el programa de austeridad del Gobierno, pero también preocupa que parezca existir una verdadera incertidumbre —si no desconcierto— sobre qué se puede hacer al respecto. Sin embargo, no se presta suficiente atención al factor humano.
Los sucesivos gobiernos han priorizado la adquisición de competencias y es posible que haya aumentado la calidad de la fuerza laboral; la legislación sobre relaciones laborales de los gobiernos conservadores ha debilitado el poder de los sindicatos hasta hacer que apenas se reconozca. Sin embargo, sigue existiendo un problema, que debe tener otro origen.
La participación de los empleados
Veamos la organización del trabajo y la gestión. Se está desatendiendo un amplio acervo de conocimientos que demuestra que la participación de los empleados favorece la productividad y otras medidas relacionadas, como la calidad de los productos y servicios. Además, gran parte de estas pruebas son británicas y se basan en una encuesta nacional que es la envidia del mundo: la serie de Encuestas sobre relaciones laborales en el lugar de trabajo , también conocida como WERS, dirigida por el Gobierno.
Mi trabajo reciente sobre las dos encuestas más recientes, de 2004 y 2011, muestra en particular que la participación de los empleados tiene efectos positivos en la productividad de toda la economía: en los sectores privado y público, y en la manufactura y los servicios. Parte de este efecto se explica sencillamente porque los empleados están más satisfechos. Pero la satisfacción laboral no surge de la nada.
Hay dos tipos de estrategias de participación de los empleados. La gestión de la participación en el puesto o el rol, a menudo conocida como empoderamiento o diseño enriquecido del puesto, crea empleos de alta calidad que permiten a los empleados cierto grado de discreción y flexibilidad en la ejecución y gestión de sus tareas principales. La gestión de la participación organizativa hace que los trabajadores participen en la toma de decisiones más allá de los límites estrictos de su puesto, en la organización en general o en toda la empresa.
La gestión de la participación organizativa busca fomentar una mayor proactividad, flexibilidad y colaboración entre los trabajadores. Esto puede hacerse directamente —mediante sistemas para recoger ideas, trabajo en equipo y descripciones flexibles de los puestos— o indirectamente, mediante la divulgación de información financiera, formación específica para la participación o sistemas de retroalimentación. Así pues, la participación organizativa busca ampliar los horizontes de todos los trabajadores para que puedan idear mejores formas de hacer su trabajo, conectar lo que hacen con lo que hacen los demás y reaccionar eficazmente ante problemas nuevos.
Ampliar horizontes
En conjunto, ambos enfoques se conocen como «gestión de alta participación» y se recomienda aplicarlos a la vez, ya que se refuerzan mutuamente. Sin embargo, en la práctica, los dos tipos pueden no coexistir. Los estudios de WERS incluso muestran que no están significativamente correlacionados y que pueden tener antecedentes y efectos distintos, aunque se solapen. Esto podría esperarse. Gran parte de la experimentación en materia de participación organizativa se ha llevado a cabo en entornos de producción en masa —pensemos en la manufactura japonesa—, donde tradicionalmente la participación en el puesto es baja y el trabajo es muy rutinario.
La falta de correlación también significa que podemos evaluar sus efectos de forma independiente, que es lo que hice en mi análisis de WERS. Descubrí que ambos tipos tenían efectos significativos en la productividad, la calidad y el rendimiento financiero de las organizaciones. Pero solo la gestión de la participación en el puesto aumentó la satisfacción laboral, lo que a su vez explicó en parte el mejor rendimiento. El efecto de la participación organizativa en el rendimiento no se explicaba por la satisfacción laboral ni por una mejora del bienestar de los empleados. Tampoco parecía deberse simplemente a que los trabajadores tomaran más iniciativas.
Dado que la participación organizativa consiste en que las personas ideen mejores formas de hacer su trabajo, se relacionen mejor entre sí y reaccionen mejor ante los problemas, debemos mirar más allá de los simples cambios en la satisfacción y el comportamiento individuales de los empleados para explicar sus efectos. El rendimiento organizativo consiste en lograr objetivos colectivamente mediante acciones individuales coordinadas.
Podemos especular que quizá el aspecto más revelador de la gestión de la participación organizativa sea que transforma nuestra capacidad para relacionarnos entre todos, tanto como colegas como, implícitamente, como clientes internos. Por ejemplo, podría mejorar nuestra comprensión de los roles de los demás. Esta ampliación de los horizontes y los entendimientos compartidos de las personas, mediante un mayor contacto e integración, aumenta el capital humano y social individual y colectivo de la organización, ya sea una empresa o una entidad del sector público.
En la vida cotidiana de los empleados, también debería reducir lo que los teóricos del estrés llaman factores de estrés obstaculizadores. Estos pueden incluir que los empleados dispongan de información insuficiente y tengan colegas poco colaboradores. Por otro lado, podríamos observar un aumento de los factores de estrés estimulantes, por ejemplo, al involucrarlos en la resolución de problemas, reforzar el trabajo en equipo y ampliar sus funciones, lo que probablemente tendría efectos positivos en la motivación y el bienestar de los empleados.
Sostenibilidad
Un aspecto interesante de la investigación de WERS es que obtengo los mismos resultados en 2004 y 2011. En otras palabras, no hubo cambios durante el período recesivo. Además, pude medir el uso de congelaciones salariales y de contratación, despidos y reestructuraciones. Descubrí que los resultados relativos al rendimiento de la participación no diferían sustancialmente en los lugares de trabajo que recurrieron mucho a estas medidas propias de la recesión.
Esto cuestiona una crítica habitual a la gestión de alta participación: que no es sostenible. El argumento sostiene que las crisis provocarán recortes de costes, que socavarán los efectos positivos de la participación en los empleados y en su confianza en la dirección. Esto, a su vez, diluirá los efectos de la gestión participativa en el rendimiento y provocará el declive de la participación genuina.
Sin embargo, los datos de WERS indican que el uso de prácticas participativas se mantuvo estable durante la recesión, aunque se limitó a una minoría de lugares de trabajo: por lo general, alrededor de un tercio en el caso de los métodos más populares. La única práctica que aumentó sustancialmente durante ese período fue la evaluación formal, que ahora es casi universal. Pero con demasiada frecuencia no se lleva a cabo bien.
La retroalimentación es un componente importante de la participación y la difusión de información, pero las evaluaciones mal realizadas pueden no producir efectos psicológicos positivos. Sus deficiencias son una advertencia para los responsables de recursos humanos y los directores ejecutivos: deben vigilar de cerca hasta qué punto están logrando realmente la participación, incluso con las prácticas diseñadas para conseguirla. Con demasiada frecuencia, la atención se centra en los procesos —¿se hizo la evaluación a tiempo?, ¿se difundió la información correctamente?— y no en el contenido de lo que se comunica.
En general, la lección está clara: si la recuperación económica de la que tanto se habla ha de tener una base real, tendremos que empezar a ver un aumento de la productividad; y la mejor manera de lograrlo es involucrar intensamente a la fuerza laboral y escucharla.
Este artículo se publica en colaboración con The Conversation. Su publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
Para mantenerse al día con la Agenda, suscríbase a nuestro boletín semanal.
Autor: Stephen Wood es catedrático de Gestión en la Universidad de Leicester.
Imagen: Se ve una taza de té sobre una mesa de oficina en la finca Tregothnan, cerca de Truro, en Cornualles, el 15 de enero de 2013. REUTERS/Stefan Wermuth.
