La gestión de consejos no es lo que la mayoría de los líderes de organizaciones sin ánimo de lucro describiría como un trabajo apasionante. Al menos, yo no. Como emprendedor social empeñado en hacer crecer mi organización, siempre he tenido suficiente en qué pensar como para preocuparme por la burocracia de los consejos. La definición de la estrategia, el diseño de servicios y procesos, la marca y la divulgación, las finanzas y nuestra sostenibilidad a largo plazo, por no hablar de ayudar a la becaria de verano que no tiene vivienda, las tuberías con fugas en la oficina y los estudiantes: estas son mis preocupaciones prioritarias. Hay muchísimas necesidades y muy poco tiempo.
En general, consideraba a mi consejo simplemente como algo que había que gestionar (¡y alimentar de vez en cuando!). Invertía en las reuniones del consejo porque los estatutos las exigían. Punto final. Con una actitud como la mía, no es de extrañar que mi consejo tuviera un rendimiento inferior, pese al talento de sus miembros. Por supuesto, la culpa era solo mía: yo era el presidente. Pero mi excusa volvía a ser «no hay tiempo, no hay tiempo».
Vivir y aprender.
El mes pasado, gracias a la Fundación Schwab, participé en un curso de formación para directivos sobre gestión de consejos impartido por la Harvard Business School y dirigido por el Dr. Alnoor Ebrahim. El curso duró solo tres días y medio. Sin embargo, fue lo bastante potente como para provocar un cambio radical de postura.
Con un profesorado excepcional, el curso, como todos los de Harvard, proporcionaba un marco y herramientas para su aplicación práctica. Pero los cursos de Harvard son profundos no por sus matrices de dos por dos, sino por la fuerza con la que el profesorado impulsa el análisis crítico y el reanálisis.
Siempre he sabido que los consejos pueden ser innovadores, inspiradores y enormemente productivos. Sin embargo, ahora entiendo que un consejo comprometido es la principal fuente de sostenibilidad de la organización. Es su campeón organizativo, su salvaguarda; más aún, creo ahora, que el propio emprendedor fundador.
En el nivel más básico, el consejo debe desempeñar una función de control que garantice que la lógica estratégica y operativa de la organización está en su sitio. Pero un consejo orientado a resultados puede hacer mucho más. Si está bien constituido, el consejo será socio del fundador, ayudándole a diseñar no solo los procesos de la organización, sino también sus valores esenciales.
Los miembros del consejo deben ser los “otros” comprometidos, que compartan el sueño; lo bastante cercanos para comprender el desafío y las prioridades prácticas, pero lo bastante alejados para ver y proteger la visión a largo plazo. El consejo es el cimiento sobre el que se construye la organización, aportando su fortaleza y estructura.
Un giro de 180 grados para mí. Por supuesto, me decepciona que estas ideas no llegaran antes, pero para mí son esperanzadoras. Existe una oportunidad tremenda que espera a cualquier organización. Creo que perfeccionar esa oportunidad merecerá la pena el esfuerzo. Sin duda, sacaré tiempo.
Autora: Sarah Mavrinac, fundadora y directora emérita, aidha, Emiratos Árabes Unidos
Con la aspiración de convertirse en la escuela mundial de microempresas, aidha capacita a emprendedores de la base de la pirámide.
