Muchos soñamos con un mundo sin pobreza, pero ¿cómo puede lograrse esto de manera realista, especialmente para los pequeños agricultores, que constituyen la mayoría de las personas pobres del mundo?
Una respuesta importante a esta pregunta se encuentra en nuestro nuevo libro, Making Markets More Inclusive: Lessons from CARE and the Future of Sustainability in Agricultural Value Chain Development. En él, destacamos las lecciones de una de las iniciativas de cadenas de valor agrícolas con mayor desarrollo del mundo: el trabajo de CARE en la cadena de valor láctea del noroeste de Bangladesh.
En su séptimo año, el programa ha influido en otras cadenas de valor agrícolas en Malawi, Tanzania, Ghana, India y Mali.
Sin embargo, fue en la cadena de valor láctea de Bangladesh donde CARE dedicó por primera vez mucho tiempo, energía y recursos a poner a prueba y perfeccionar su enfoque para lograr un impacto ampliable entre los agricultores y otras personas de la cadena de valor. Making Markets More Inclusive analiza en profundidad y entre bastidores lo que CARE ha aprendido en su recorrido para reducir la pobreza mediante enfoques basados en el mercado. Este libro puede interesar a profesionales, financiadores, empresas y gobiernos interesados en desarrollar cadenas de valor agrícolas en beneficio de los pequeños agricultores.
El libro abunda en detalles y reflexiones, incluidas estas cinco lecciones principales sobre cómo hacer que los mercados funcionen:
1. Trabajar a lo largo de toda la cadena de valor, no solo con los agricultores. Demasiadas iniciativas de ONG en cadenas de valor empiezan y terminan con los productores. Para abordar realmente la mejora de una cadena de valor, las ONG (o las empresas o los gobiernos) deben comprender y trabajar a lo largo de toda la cadena, de un extremo al otro. A veces, la intervención que más ayuda a los agricultores no se centra en ellos, sino en otros participantes de distintos eslabones. Por ejemplo, aunque los agricultores tengan todos los conocimientos y la capacitación que necesitan, también requieren acceso a insumos que mejoren la productividad, acceso a los mercados y una forma transparente de recibir el pago por su leche. Mediante la recopilación persistente de información y el trabajo con emprendedores y empresas a lo largo de toda la cadena de valor, CARE ayudó a eliminar los obstáculos más importantes para que los agricultores aumentaran sus ingresos provenientes de la producción láctea; sin embargo, la mayoría de estas mejoras se produjeron en otros eslabones de la cadena, más allá del trabajo directo con los agricultores.
2. Experimentar y aprender. Seguir los planes con rigidez no funciona. Si los mercados y las cadenas de valor de las comunidades de bajos ingresos fueran estables, conocidos y predecibles, elaborar un plan y ceñirse estrictamente a él sería la mejor manera de trabajar. Sin embargo, ni el trabajo de desarrollo ni los mercados son estáticos. Por lo general, no contamos con información (ni de lejos) suficiente sobre los intereses, los recursos y los obstáculos de todas las personas a lo largo de la cadena. Por eso, trabajar eficazmente para fortalecer los mercados y las cadenas de valor requiere un enfoque distinto, adaptado a un contexto dinámico. Este enfoque debe centrarse en aprender de la experiencia directa, la experimentación, las pruebas y los errores. Antes de que CARE llegara, se sabía sorprendentemente poco sobre cómo era la cadena de valor láctea, especialmente desde la perspectiva de los pequeños productores lecheros de subsistencia. Las estadísticas gubernamentales eran inexactas, estaban desactualizadas o simplemente no existían. Incluso después de recopilar datos, es necesario poner a prueba los supuestos y las soluciones propuestas mediante proyectos piloto y experimentos. Por ejemplo, en la iniciativa láctea de CARE en Bangladesh, sobre el papel existían muchas ideas plausibles para vender pienso y medicamentos para el ganado en aldeas remotas, de modo que los agricultores pudieran mejorar la productividad de sus vacas. Sin embargo, hicieron falta tres experimentos fallidos antes de que CARE Bangladesh identificara una solución viable: las microfranquicias de tiendas de insumos agrícolas. Actualmente, ese esfuerzo de microfranquicias ha dado lugar a una red creciente de 48 tiendas bajo la marca Krishi Utsho , propiedad de CARE Bangladesh. Se espera que esa cifra llegue a 70 para finales de 2015. Al mismo tiempo, CARE tuvo que trabajar con la entidad financiadora del programa para cambiar los hitos y entregables originales, a medida que aprendía cuál era la mejor manera de fortalecer la cadena de valor. Los objetivos generales no cambiaron, pero descubrir la mejor forma de alcanzarlos requirió mucha experimentación, apertura al aprendizaje y un donante dispuesto a ser flexible durante el proceso.
3. Empoderar a las mujeres con habilidad. Es una decisión económica inteligente y lo correcto. La Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura estima que cerrar la brecha de género en el acceso a los insumos agrícolas por sí solo podría sacar del hambre a entre 100 y 150 millones de personas. Las mujeres realizan la mayor parte del trabajo agrícola en Asia meridional y África subsahariana, pero de manera sistemática tienen menos acceso a los recursos y las oportunidades que necesitan para ser más productivas. Aumentar el acceso de las mujeres a la tierra, el ganado, la educación, los servicios de extensión y la tecnología impulsa la producción agrícola, la seguridad alimentaria y el crecimiento económico. CARE pensaba inicialmente que los grupos de agricultores debían organizarse con al menos un hombre como líder, porque las normas sociales facilitaban que los hombres viajaran a los mercados para comprar insumos o vender leche. Sin embargo, tras analizar la extensa información que CARE recopiló sobre la participación de las mujeres (más del 80 % de los agricultores con quienes trabajó CARE en el noroeste de Bangladesh eran mujeres), CARE descubrió que los grupos más productivos y rentables eran aquellos en los que las mujeres ocupaban puestos de liderazgo.
4. Diseñar pensando en la escala desde el principio, o arriesgarse a no lograr una diferencia significativa. El proyecto de CARE ha trabajado con unos 50.000 agricultores, además de cientos de emprendedores y muchas empresas; aun así, representan una fracción de los 160 millones de habitantes de Bangladesh. Desde el principio, CARE buscó alcanzar una escala muy superior a la de los agricultores y emprendedores con quienes la organización trabajaba directamente. Dada la población de 160 millones de Bangladesh, los 50.000 agricultores que participaban en el programa de CARE no constituían una escala suficiente, por lo que CARE buscó intervenciones que se extendieran por toda la industria láctea y llegaran a muchas más personas. Por ejemplo, en colaboración con BRAC Dairy, CARE introdujo en el país las pruebas digitales de grasa de la leche. CARE también organizó la red de microfranquicias Krishi Utsho, compuesta por casi 50 tiendas de insumos que prestan servicio a regiones enteras. También se introdujeron en el sector tarjetas informativas sobre la salud del ganado, cuya adopción se ha extendido. Los grupos de agricultores organizados inicialmente por CARE reciben herramientas y capacitación para graduarse y volverse autosuficientes. Diseñar las intervenciones desde el principio para aprovechar las fuerzas del mercado y los intereses existentes de quienes participan en la cadena de valor ayuda a ampliar el alcance de nuevas tecnologías y prácticas.
5. Hacer que los mercados y las cadenas de valor funcionen para los productores pobres. De las decenas de mejoras de mercado que CARE puso a prueba y aplicó mediante su programa de cadenas de valor lácteas, surgieron patrones sobre lo que permite que los mercados funcionen con mayor eficacia. Destacan cuatro características de las mejoras de mercado exitosas. Primero, los mercados funcionan con mayor eficacia cuando las relaciones de poder se reequilibran en favor de los productores pobres. Esto incluye mejoras (como la formación de grupos de productores) que les dan mayor poder de negociación, libertad y capacidad de elección. Segundo, los mercados funcionan con mayor eficacia para los productores pobres cuando estos cuentan con la información que necesitan: tanto conocimientos sobre las prácticas lecheras como información sobre los precios y las oportunidades del mercado. Tercero, los mercados funcionan para los productores pobres cuando estos tienen acceso a los insumos y las tecnologías que aumentan la productividad (como la inseminación artificial) y que necesitan para producir más con menos. Y cuarto, los mercados funcionan para los productores pobres cuando implican menos riesgos e incertidumbre (dos aspectos que, según hemos observado, han mejorado gracias a mejores métodos para medir el contenido de grasa).
El extenso trabajo realizado para lograr que los mercados funcionen para los pequeños agricultores de Bangladesh ofrece muchas lecciones que pueden aplicarse a otras cadenas de valor agrícolas de otros países. Para obtener más información sobre el enfoque de CARE, visite www.MakingMarketsMoreInclusive.com.
Este artículo se publica en colaboración con The Bill & Melinda Gates Foundation. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Kevin McKague es investigador sénior del Institute for Research and Innovation in Sustainability de York University, Canadá. Muhamad Siddiquee es coordinador de programas de Agricultura y Cadenas de Valor en CARE Bangladesh.
Imagen: Un hombre da de comer a sus vacas junto al río Buriganga, en Daca, el 18 de mayo de 2014. REUTERS/Andrew Biraj
