Los líderes empresariales jóvenes de hoy están en posición de superar a sus homólogos más consolidados, y eso no se debe solo a la energía y la ingenuidad propias de la juventud.
Los líderes jóvenes de hoy surgen en un momento en que diversas fuerzas han convergido para ampliar las expectativas de la sociedad respecto a las empresas. Esta generación incluye a algunos de los consumidores más astutos y conectados de la historia. Muchos de ellos han visto a sus padres trabajar en entornos empresariales poco inspiradores, y de los que, potencialmente, han sido despedidos. Han crecido en una época en la que los escándalos corporativos eran frecuentes y la responsabilidad corporativa se convirtió en un departamento.
Por otro lado, también han presenciado el extraordinario auge de empresas sociales y start-ups que responden a la pregunta «¿Qué problema estamos tratando de resolver?» mucho antes de plantearse la pregunta «¿Cuál es el próximo gran generador de dinero?».
Y ahora están elevando la vara.
No me malinterprete. Los líderes emergentes necesitan y aman la rentabilidad tanto como sus predecesores, pero son lo bastante astutos como para ver el beneficio como un fin, no como un medio. La gran diferencia será que los líderes exitosos del futuro aprovecharán el extraordinario valor y la ventaja competitiva que surgen cuando las misiones de sus empresas –sus razones de ser fundamentales– atraen a otros. Integrarán sus operaciones para trabajar eficazmente con otros actores de la sociedad, con el fin de cumplir esas misiones y aprovechar los recursos de formas totalmente nuevas, y, como resultado, superarán al mercado.
Esto es lo que hará de forma diferente la nueva generación de CEO.
Los líderes jóvenes saben por qué están en el mundo empresarial en primer lugar
Para la próxima generación de agentes de cambio, la recompensa (¡y vaya recompensa será!) surge de plantearse misiones ambiciosas que a la gente realmente le importen. Parece tan obvio, ¿verdad? Al fin y al cabo, la declaración de misión es su mensaje más importante al mundo sobre por qué existe su empresa. Pero observe la mayoría de las misiones corporativas y encontrará que cosas como la relevancia y el propósito brillan por su ausencia de forma lamentable.
Estas son tres señales de alarma a las que debe estar atento:
Las declaraciones de misión poco inspiradoras son crónicamente narcisistas. Esta idea de «vamos a ser el #1» o «el líder del sector» plantea exactamente una pregunta: además de los accionistas, ¿a quién le importa? Muchos líderes emergentes empiezan a comprender mejor que, si los consumidores, los empleados, las comunidades e incluso los gobiernos no se preocupan por la misión de su empresa, esta se verá en serios apuros bastante pronto.
Las declaraciones de misión poco inspiradoras se centran en el modelo de negocio. Un modelo de negocio no es una misión y nunca lo será. Peor aún, elevar el modelo de negocio al nivel de misión hace que una empresa sea mucho menos capaz de reorientarse cuando los cambios del mercado exigen que su modelo evolucione. Nuestros futuros CEO han crecido en un entorno en el que las empresas más ágiles han sido las mejores para capear las tormentas.
Las declaraciones de misión poco inspiradoras hablan de cómo se comportará una empresa. Me viene a la memoria una cadena minorista que pretende «complacer a los clientes y tratar bien a los empleados». ¿Desde cuándo el mínimo indispensable de comportamiento constituye una misión?
Los líderes exitosos del futuro entenderán el panorama general. Reconocerán la interrelación entre los problemas más urgentes de la sociedad y la capacidad de sus sectores y empresas para resolver esos problemas y prosperar al mismo tiempo. Reconocerán que los grandes problemas, si no se controlan, acabarán bloqueando sus objetivos empresariales.
Piénselo. Nike no sobrevivirá si el mundo sigue volviéndose menos activo físicamente. Tampoco ESPN. Los bancos pierden relevancia si la mayoría de la población apenas puede pagar los gastos cotidianos. Una empresa energética no tiene ninguna posibilidad si se queda sin producto. Esta teoría se cumple prácticamente para cualquier empresa, de cualquier tamaño y en cualquier sector.
Dicho de forma sencilla, los líderes del futuro abrazarán misiones visionarias que describan lo que sus empresas ofrecerán al mundo. Y esas misiones importarán a un grupo mucho más amplio que solo los accionistas.
Los líderes jóvenes ven un valor sin aprovechar que está ahí para tomarlo
A estas alturas, nuestros nuevos héroes empresariales convencionales están resolviendo problemas enormes en el curso de su actividad diaria. Esto tiene implicaciones enormes.
En primer lugar, tendrán que aprender a colaborar muy bien con otros. Las corporaciones son célebres por crear y luego operar dentro de burbujas corporativas seguras y controladas. La nueva vanguardia está a punto de reventar esa burbuja. Las misiones verdaderamente ambiciosas requieren la participación de otras personas: gobiernos, organizaciones sin ánimo de lucro, académicos, por citar solo algunos. Los líderes del futuro necesitarán definir nuevas formas de trabajar con estos grupos de manera más auténtica y sistémica que los esfuerzos típicos que se ven hoy. Si lo logran, nuestros jóvenes líderes empezarán a experimentar un nivel de apoyo amplio por parte de actores inesperados que realmente quieren que sus empresas triunfen. Esto creará un viento de cola que pocos en el sector corporativo han experimentado hasta ahora, y pondrá de manifiesto la enorme cantidad de valor sin explotar que hoy se deja sobre la mesa.
Cuando una misión empresarial con un respaldo más amplio se cumple de forma auténtica y coherente, las empresas pueden lograr ahorros de costes sorprendentes y menos barreras para hacer negocios. Las crisis de relaciones públicas, los dolores de cabeza por la mitigación de riesgos, los problemas de retención de empleados o de productividad que drenan valiosos dólares, todos ellos pueden disiparse de forma notable, liberando recursos para la innovación y una reinversión más estratégica. Imagine una base de empleados tan orgullosa de lo que está logrando que superan sistemáticamente las expectativas con productos, servicios y ahorros de eficiencia excelentes. Si sus propios empleados u otras personas quieren que usted triunfe porque representa algo que vale la pena defender, harán todo lo posible por ayudarle.
Por último, las misiones que crean un propósito compartido amplían la oportunidad de mercado disponible. Avanzar hacia una misión que tenga sentido (y cumplirla) amplía, por naturaleza, el tamaño del pastel, frente a un esfuerzo exhaustivo y costoso por aumentar el tamaño de una porción arbitraria. Como estas empresas están resolviendo fundamentalmente un problema más grande, hay una porción mayor de la población para la que innovar y una base más amplia de oportunidades de negocio a las que expandirse de forma legítima con el tiempo.
Existen algunas empresas consolidadas en las que podemos fijarnos para inspirarnos. Tomemos a Google, por ejemplo. Su misión es «organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil». ¿Democratizar el acceso a la información en todas partes? Eso es transformador para el mundo. Y se manifiesta de muchas maneras diferentes, desde alertas de emergencia fruto de alianzas con gobiernos hasta una experiencia de ISP rediseñada (actualmente en prueba en algunas ciudades de EE. UU.) que ofrece velocidades de conexión más rápidas, más baratas y más fiables que cualquier cosa que la gente haya experimentado antes. En un sector plagado de desafíos y sensibilidades políticas, Google está encontrando nuevas formas de trabajar entre sectores. El resultado es una mayor oportunidad de mercado y un grupo de nuevos partidarios esenciales y valiosos.
De hecho, quienes lideren el camino tendrán grandes desafíos al abrirse paso en cómo lograr que las cosas se hagan en los territorios tradicionalmente bien delimitados de los tres sectores. Pero también estarán en posición de extraer un valor empresarial significativo (y rentabilidad) que se ha dejado sobre la mesa durante mucho tiempo.
Los líderes jóvenes no subirán al Titanic
La gran mayoría de las empresas opera actualmente dentro de un sistema que antepone a los accionistas e incentiva los rendimientos trimestrales frente al crecimiento sostenible. Se podría argumentar que las normas corporativas profundamente arraigadas y un establishment muy poderoso seguirán obstaculizando el progreso, pero no lo creo. Hablamos de un sistema heredado de financiación corporativa de un siglo de antigüedad cuya época ya ha terminado. Los líderes jóvenes no tienen por qué soportarlo, y muchos de los CEO más valientes del mundo ya están mostrando el camino.
Como ejemplo, observe la garantía de ocho años y millaje ilimitado de Tesla. Fue una medida audaz en un mundo en el que las garantías de tres años y 36 000 millas han sido durante mucho tiempo la norma. Luego, Tesla hizo lo impensable y extendió su garantía también a los propietarios existentes. El director ejecutivo, Elon Musk, se dirigió a los inversores y reconoció el probable impacto negativo en los beneficios a corto plazo. Y aun así, siguió adelante y extendió las garantías. Es una señal clara de que Tesla antepone los intereses de sus clientes y la confianza en su producto a cualquier KPI arbitrario a corto plazo. Desafía el sistema de forma muy notable y, además, rendirá mucho más a largo plazo.
Hoy, sin embargo, vemos a nuevos líderes desafiar el sistema por completo. Están encontrando formas alternativas de capital, exigiendo nuevas estructuras y resistiéndose a normas corporativas arbitrarias que han existido durante décadas.
Tengo muchas ganas de ver al grupo de revolucionarios que tenga el valor de emprender misiones más grandes que ellos mismos en el mundo corporativo convencional. Y, en realidad, aunque la próxima generación pueda estar preparada para ello, los cambios reales se producirán cuando los líderes más consolidados de hoy den este giro sísmico. Estos líderes trazarán sin duda nuevos territorios: resistirán la creación de burbujas corporativas internas y reconfigurarán las organizaciones para establecer relaciones multisectoriales auténticas, algo posible porque dirigirán misiones empresariales que unen, en lugar de separar.
Por lo que he visto hasta ahora, muchos jóvenes (e incluso algunos CEO actuales) tienen el valor de asumir este reto. Y si ese es el sentido de merecimiento que se supone que tiene esta generación, entonces, ¡que venga!
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Autora: Lisa MacCallum, antigua vicepresidenta de Nike Inc (2001-2014), actualmente asesora independiente, autora, conferenciante y Young Global Leader.
Imagen: Un hombre pasa junto a una pintura mural titulada «Mapa de Start-up» en el espacio para start-ups de Google Campus, en el distrito de Gangnam de Seúl, el 8 de mayo de 2015. REUTERS/Thomas Peter
