Un estudio de 2021 de 1.000 organizaciones estadounidenses indica que la edad media de los directores ejecutivos de todos los sectores es de 59 años, y la de los equipos directivos de primer nivel, de 56.
A medida que disminuye la edad media de la población de los países y la sociedad depende cada vez más de las herramientas y los dispositivos digitales, se necesita un equipo directivo mucho más joven.
Con 10.000 miembros de la generación del baby boom que se jubilan cada día en Estados Unidos, se abrirá una enorme brecha en el desarrollo del liderazgo.
Para cubrir esta brecha, los jóvenes necesitan la oportunidad de experimentar la toma de decisiones que está en el corazón de las empresas de éxito.
Una organización es una abstracción. Vive en la imaginación de sus partes interesadas. Algunos expertos afirman que el propósito y las estrategias de la organización le dan vida; otros sostienen que esta cobra vida a través de sus valores. Sin embargo, ambas perspectivas se refieren al futuro, a un conjunto de «debería» que la organización y su comunidad aspiran a hacer realidad.
¿Hay entonces algún núcleo de realidad en esa abstracción? ¿Qué está vivo en el momento presente? Las conversaciones y las acciones parecen la respuesta obvia. Eso es lo que podemos observar en los comportamientos de las personas en todas las organizaciones. Pero lo que da vida a esos comportamientos son los miles de decisiones cotidianas que toma su gente. En el corazón de una organización están las decisiones estratégicas, las decisiones sobre las personas, las decisiones operativas y las financieras. Las elecciones de las personas se traducen en resoluciones de actuar de una manera u otra, de priorizar un objetivo o anteponer un valor a otro. Son las decisiones cotidianas que conforman una organización e insuflan vida a su propósito y su cultura.
¿Quiénes toman las decisiones?
Se toman decisiones en todos los niveles, pero la forma en que están estructuradas la mayoría de las organizaciones hace que las decisiones más importantes suelan tomarse en la cúspide de la pirámide. Pero ¿quiénes integran el equipo directivo sénior? Un estudio de 2021 de Korn Ferry sobre 1.000 organizaciones estadounidenses indica que la edad media de los directores ejecutivos de todos los sectores es de 59 años, y la de los equipos directivos de primer nivel, de 56. Mejor ni hablemos de los consejos de administración de las organizaciones.
A los millennials les falta un cuarto de siglo para llegar a esa edad. También en India y Asia-Pacífico, la edad media de los directores ejecutivos de todos los sectores es de 56 años. En 2019, India se convirtió en el país más joven del mundo, con una edad mediana de 27 años. ¿No es indignante que ese mismo año la edad media del máximo órgano decisorio del Gobierno, el recién elegido Consejo de Ministros de la Unión, fuera de 64 años?
Además, la cultura jerárquica y patriarcal apenas concede espacio a los pocos jóvenes que logran llegar a las veneradas salas de los consejos; dicho sin rodeos, tienen que alzar la voz para que se les escuche. También se arrebata habitualmente a los jóvenes la posibilidad de decidir en otros ámbitos. Los adultos siguen ejerciendo una influencia considerable incluso en decisiones personales de los jóvenes, como la elección de una carrera y una rama educativa, el matrimonio e incluso a quién votar.
¿Qué aporta el liderazgo juvenil contemporáneo?
Durante milenios, la juventud se ha asociado con la energía. La idea del dividendo demográfico, difundida en tiempos recientes, es un ejemplo de esta forma de pensar. Cuando baja la edad media de un país, disminuye la tasa de dependencia (la proporción entre las personas que trabajan y las que no), y, a medida que más jóvenes se convierten en trabajadores y consumidores productivos, en teoría puede escribirse un nuevo y brillante capítulo en la historia del crecimiento del país.
Sin embargo, para aprovechar realmente ese dividendo, hay que mirar a la juventud desde otra perspectiva: la del liderazgo. Además de aportar energía en abundancia, los jóvenes pueden ofrecer nuevas perspectivas, irreverencia ante el statu quo y una mentalidad disruptiva, creativa e innovadora, dispuesta a probar cosas que quizá fracasen sin preocuparse por su reputación.
La relación de los jóvenes con la tecnología es fundamental. Desenvolverse en una sociedad que depende en gran medida de herramientas y dispositivos digitales exige un equipo directivo mucho más joven.
En esta cita de Mark Zuckerberg se destaca una razón aún más convincente para dar más poder a los jóvenes en las organizaciones: «Los jóvenes simplemente son más inteligentes». Los cambios tectónicos en la forma de acceder a la información y procesarla desde la llegada del teléfono inteligente han transformado considerablemente la perspectiva de los jóvenes. Están más informados, son más conscientes y participan más que nunca. Tienen conocimientos, pero ¿tienen la sabiduría necesaria para tomar decisiones importantes?
¿Cómo podemos desarrollar el potencial de liderazgo?
Pese al enorme aumento del potencial de los jóvenes para tomar decisiones en los últimos años, las organizaciones no tienen prisa por ascenderlos a puestos directivos de primer nivel; pero no tenemos otra opción. Hay 2.000 millones de millennials en todo el mundo y, el año pasado, había entre 5 y 11 millones de millennials en puestos de gestión, administración de empresas u operaciones financieras en Estados Unidos, que ya están abriéndose paso hacia puestos de alta dirección. Con 10.000 miembros de la generación del baby boom que se jubilan cada día en Estados Unidos, se abrirá una enorme brecha en el desarrollo del liderazgo. De hecho, una encuesta reciente también señala que el 63 % de los millennials cree que no recibe el desarrollo del liderazgo que necesita para tener éxito.
En el mundo millennial, el desarrollo del liderazgo no significa talleres ni aulas de escuelas de gestión. Para ellos, acceder a la información es fácil; lo que les falta es experiencia, sobre todo en situaciones a las que nunca se han enfrentado. Experiencias que les permitan adentrarse en el corazón de lo que es una organización: la toma rápida de decisiones cotidianas. Estas decisiones deben acotarse para que se conviertan en experiencias de aprendizaje, en lugar de errores que provoquen fracasos catastróficos y dañen la moral para siempre.
Para lograrlo, los supervisores tendrán que reorientar su función: dejar de ser meros proveedores de información y comentarios para convertirse en facilitadores de experiencias, guías del desarrollo del liderazgo y acompañantes que respalden y desafíen a los jóvenes. En vez de cosechar el dividendo de la energía juvenil, deberíamos sembrar en los jóvenes la capacidad de actuar y el liderazgo, para multiplicar el impacto del cambio tanto en las organizaciones como en un mundo que clama por una renovación social y psicológica.
