¿Cuáles son los riesgos —y las recompensas— de los nuevos modelos de trabajo?

• Los nuevos modelos de trabajo transformarán los enfoques de las organizaciones respecto al riesgo. Hacerlo bien supondrá obtener una ventaja sostenible.

• Sin embargo, se ha hablado mucho menos del impacto de estos nuevos modelos de trabajo en los perfiles de riesgo de las organizaciones que de sus beneficios.

• Los líderes empresariales deberían tener en cuenta este nuevo perfil de riesgo al decidir cómo cambiar las organizaciones para aprovechar todo el potencial que ofrecen los nuevos modelos de trabajo.

Tres tendencias convergentes en el entorno laboral —la automatización, los mercados abiertos de talento y una mayor flexibilidad— están creando una oportunidad única en una generación para transformar la forma de trabajar. Los nuevos modelos de trabajo ofrecen las atractivas posibilidades de una experiencia estimulante para los empleados, una mayor productividad y menores costes. Sin embargo, esta combinación de resultados podría quedarse en una mera posibilidad si las empresas no reconocen que, junto con su atractivo comprensible, también conlleva riesgos menos evidentes que deben gestionarse.

Los nuevos modelos de trabajo pueden ofrecer una ventaja sostenible

Se ha hablado ampliamente de muchos de los beneficios de replantearse cómo, cuándo y dónde se trabaja: menores costes inmobiliarios para las empresas, así como menos necesidad de viajar y mayor flexibilidad de horarios y ubicación para las personas. Sin embargo, se ha debatido mucho menos sobre cómo los nuevos modelos de trabajo también transformarán el perfil de riesgo de una organización. En particular, exigirán que los líderes empresariales y funcionales vigilen nuevas vulnerabilidades interrelacionadas, evalúen la tolerancia al riesgo y se aseguren de que la empresa y sus empleados estén adecuadamente protegidos frente a consecuencias imprevistas e interconectadas.

Creemos que, si lo hacen bien, sus organizaciones obtendrán una ventaja sostenible. Pero ¿cómo pueden lograrlo?

Un perfil de riesgo cambiante

Además del posible impacto en la cultura y la innovación de la empresa, que muchos líderes ya han considerado, hay otras áreas importantes de cambio que no deberían pasar por alto:

• El riesgo cibernético se ha disparado. Esto se debe al rápido cambio al trabajo remoto durante la pandemia y al aumento de la automatización de los procesos empresariales. Aunque podía resultar evidente que los entornos de trabajo en casa no necesariamente igualarían la seguridad más sofisticada de una oficina, no estaba claro que más personas serían vulnerables a ataques de phishing al trabajar fuera de las oficinas. Tampoco muchos previeron el nivel de aumento de la actividad de los ciberdelincuentes.

• Los nuevos modelos de trabajo aumentan y moderan a la vez el riesgo de interrupción de las actividades empresariales. Por ejemplo, gracias a la tecnología que permite a los empleados trabajar a distancia, los fenómenos meteorológicos que antes impedían llegar a la oficina ya no limitan el trabajo en la misma medida. Por otro lado, los cortes de Wi-Fi y la escasez de mano de obra que afectan a los centros de transporte y a las cadenas de suministro aumentan el riesgo.

• Aumento de los casos de errores, omisiones y responsabilidad por productos. Este es un riesgo real si las organizaciones no adaptan los procesos de control de calidad y gestión para que sean igual de eficaces con equipos dispersos.

• Responsabilidades menos claras en relación con las condiciones de trabajo remoto y flexible. Incluso con normas para los entornos de trabajo remoto, los empleadores tendrán menos control sobre la gran variedad de configuraciones, lo que aumentará la probabilidad de que se produzcan más lesiones «derivadas de» o «en el transcurso de» la actividad laboral y de que haya más reclamaciones de indemnización laboral.

• Trabajar desde cualquier lugar podría aumentar el riesgo de incumplir las leyes laborales y fiscales. También podrían aumentar las deficiencias en la cobertura de seguros y prestaciones tanto para empleadores como para empleados, especialmente si no hay protocolos, controles y recursos para los gerentes bien definidos.

• Más oportunidades para atraer a personas con talento que antes no se aprovechaba o se excluía. Esto incluye a jubilados, empleados con discapacidad y personas con talento que viven lejos de la sede central. La automatización ayuda a las empresas a ampliar su alcance para encontrar trabajadores cualificados, llevando el trabajo a las personas en lugar de llevar a las personas al trabajo. Por otro lado, el trabajo flexible también entraña el riesgo de erosionar la inclusión y la diversidad si los sesgos de los gerentes hacen que los trabajadores remotos queden «fuera de la vista y, por tanto, de la mente».

Consideraciones sociales y riesgos para la reputación

Más allá del impacto directo en las empresas, las decisiones sobre los nuevos modelos de trabajo afectarán a las comunidades en las que operan. Un ejemplo contundente es cómo el trabajo remoto cambió drásticamente el aspecto de los distritos financieros céntricos. Las calles, antes bulliciosas de personas que se desplazaban al trabajo y empleados de oficina, quedaron vacías y, como consecuencia, toda una serie de proveedores de servicios, como cafeterías, puestos de comida, floristerías y mensajeros, se quedaron sin clientes.

Ante la creciente probabilidad de que se produzcan futuros acontecimientos disruptivos —más crisis sanitarias mundiales, fenómenos meteorológicos extremos y tensiones geopolíticas—, se verá afectada la forma y el lugar en que se trabaja. Esto tendrá efectos duraderos en las economías, incluidas las microeconomías de las grandes ciudades, y en las comunidades.

Es posible que el papel de las empresas en la definición de estos efectos se convierta en un factor de riesgo para su reputación y también influya en las consideraciones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) de empleados e inversores.

El camino a seguir

Estos riesgos no deberían disuadir a los líderes de aprovechar esta extraordinaria oportunidad para replantearse el futuro del trabajo. En cambio, deberían tener en cuenta sus nuevos perfiles de riesgo al decidir cómo cambiar para aprovechar todo el potencial que ofrecen los nuevos modelos de trabajo. Bastará con adoptar un enfoque sistemático y mantener un equilibrio cuidadoso para:

• Identificar oportunidades concretas para aumentar la productividad laboral, reducir los costes del trabajo y ofrecer experiencias diferenciadas a los empleados

• Modelar los riesgos más importantes de la transformación del trabajo, rediseñar los marcos de gestión y financiación del riesgo y de asignación de capital, y establecer sistemas de alerta temprana para detectar riesgos imprevistos

• Desarrollar las capacidades de la organización, así como de sus líderes y gerentes, para recalibrar, rediseñar y evolucionar continuamente los nuevos modelos de trabajo a medida que cambian los valores y las preferencias de la próxima generación de clientes y personas con talento, y que la tecnología y la innovación siguen dando forma a la manera de trabajar y surgen nuevos riesgos.

La experiencia del empleado (EX) es el eje de esta transformación. Requiere una atención especial porque las formas de trabajar seguirán cambiando la manera en que sus empleados se relacionan con la organización y entre sí.

Nuestra Encuesta Global sobre la Experiencia del Empleado de 2021 refleja este punto: el 92% de las organizaciones planea mejorar la EX en los próximos tres años. Esto demuestra claramente la importancia de planificar, determinar la mejor manera de obtener valor, gestionar los riesgos derivados y, en última instancia, crear una ventaja competitiva duradera.