Max Wessel en SAP y Patrick Hull en Unilever forman parte de una incorporación creciente a la alta dirección que se encarga del aprendizaje y el desarrollo.
Identificar las brechas de competencias y mejorar y recualificar a los empleados es cada vez más importante para la transformación empresarial y la preparación para el futuro del trabajo.
Aquí, Wessel y Hull explican cómo ha cambiado la función y qué le depara el futuro a los Chief Learning Officers.
Alrededor de la mitad de los niños que nacen hoy vivirán hasta los 100 años, lo que significa que podrían tener una carrera profesional de 60 años, según el informe The New Map of Life de la Universidad de Stanford.
El aprendizaje permanente será, por tanto, fundamental, y la recualificación y la mejora de competencias ocuparán un lugar central para seguir el ritmo del cambio tecnológico y de su impacto en el trabajo.
Este es cada vez más el enfoque de los «Chief Learning Officers», que dedican la mayor parte de su tiempo a pensar en el cambio generacional estratégico de la fuerza laboral y a poner en marcha programas de desarrollo y formación para mejorar y recualificar a los empleados a medida que las empresas se transforman.
El Foro Económico Mundial y PwC lanzaron conjuntamente un informe, Putting Skills First: A Framework for Action, presentado en la Cumbre de Crecimiento 2023 del Foro. Analiza cómo la contratación basada en competencias y habilidades, en lugar de en titulaciones, puede abordar el creciente desafío de competencias y contribuir a impulsar las transiciones ecológica y digital.
Aquí, Max Wessel, Chief Learning Officer de SAP, y Patrick Hull, vicepresidente de Aprendizaje Global y Futuro del Trabajo en Unilever, explican algunos de los desafíos y en qué consisten sus funciones.
¿Qué es un Chief Learning Officer?
Wessel: Tengo la suerte de desempeñar este puesto desde hace unos dos años y medio. Cuando asumí el cargo, lo aprovechamos como una oportunidad para ampliar de forma significativa el mandato de la organización de aprendizaje. En el contexto de nuestro trabajo, nos centramos en la transformación de la fuerza laboral a gran escala en todo el ecosistema de SAP. Eso significa que somos responsables no solo de la gestión tradicional del talento, del desarrollo de liderazgo y de la capacitación dentro de la empresa, sino que también nos ocupamos de mejorar las competencias y de transformar las prácticas de SAP en las organizaciones.
SAP cuenta con unos 110.000 empleados. Tenemos unos 1,1 millones de consultores profesionales que trabajan a tiempo completo en implantaciones junto con organizaciones socias de todo el mundo. Evidentemente, muchos millones de personas más gestionan esos sistemas en los entornos de los clientes y luego los utilizan. Además, hay una gran cantidad de freelancers a los que apoyamos a través de otra parte de nuestras iniciativas de aprendizaje, que es la relación con los desarrolladores en las comunidades. En ese mandato, dedicamos prácticamente todo nuestro tiempo a pensar en cómo evaluamos dónde se encuentra el ecosistema en este momento y en cómo establecemos hacia dónde debemos avanzar, desde una perspectiva de escala, en los próximos tres a cinco años, porque sabemos que habrá cambios enormes.
¿Cómo es un día típico?
Wessel: Hay mucho en juego entre bastidores. Hoy, la primera conversación que mantuve fue sobre la adopción por parte de los socios de nuestras plataformas de aprendizaje actualizadas. Hablamos de cambios de producto, de contenido y de soporte que aumentarían el uso por parte de las personas. Enseguida pasamos a temas más internos, así que el siguiente conjunto de preguntas giró en torno a un lanzamiento de contenidos que estamos preparando en materia de capacitación de ventas y socios en torno al soporte de soluciones. Y esta tarde dedicaré mucho tiempo a nuestros programas de talento.
En mi caso, el ritmo consiste en dividir mi tiempo aproximadamente en tres partes: una para el talento central y los temas internos; otra para los temas de cara al exterior que son relevantes para toda nuestra organización y para nuestras organizaciones socias; y la tercera para cómo mejoramos las competencias del ecosistema y preparamos a todos para el cambio que llega al ecosistema tecnológico.
Hull: Un día típico es realmente variado. En este momento, mis días se dedican a diseñar una intervención de desarrollo de liderazgo para nuestros 200 principales líderes, que se reunirán en una conferencia dentro de un par de semanas. Después, trabajo con otros miembros de mi equipo para analizar cómo medimos el impacto del trabajo de aprendizaje que realizamos y cómo creamos lo que llamamos una «señal de competencias» sólida, que ayuda a la empresa a entender qué competencias tenemos, cuáles necesitamos y qué nivel tenemos en todas esas áreas. Y la tercera parte del trabajo se realiza con nuestro equipo de talento, nuestro equipo de compensación e incluso nuestro equipo de diseño organizativo, trabajando juntos en proyectos comunes, para analizar cómo crear una forma más integrada de considerar el talento, el aprendizaje, la organización y la compensación.
¿Cómo podemos ofrecer una experiencia de usuario fluida y una iniciativa mucho más avanzada en la organización que nos ayude a gestionar mucho mejor las carreras profesionales y el talento más valioso, y a comprender dónde debemos hacer las cosas de manera diferente en materia de compensación, pero también cómo hacerlo en conjunto?
¿Qué iniciativas ha puesto en marcha como parte de su función?
Hull: Hace poco hemos atravesado una gran transformación en la forma en que dirigimos nuestro negocio. Hemos desplazado el centro de gravedad de los mercados y países hacia los grupos empresariales. Como resultado, estamos analizando con mucho interés qué liderazgo se necesita para tener éxito en este nuevo contexto. Por ello, una parte importante de mi trabajo consiste en definir el liderazgo necesario a partir de entrevistas con partes interesadas, grupos de discusión y retroalimentación, en comprender dónde están los puntos de tensión y en evaluar a los líderes frente a un perfil que hemos creado sobre lo que supone un buen desempeño en la nueva estructura organizativa.
También estamos midiendo el impacto de la organización de aprendizaje. Creo que la mitad del presupuesto de aprendizaje se desperdicia; simplemente no sabemos qué mitad es, porque no medimos todo lo que hacemos de forma muy buena ni coherente. Dedico mucho tiempo con mi equipo a analizar cómo nos aseguramos de obtener una evaluación de referencia de las personas antes de que participen en cualquier intervención de aprendizaje, y luego cómo volvemos a medirla después y cómo ayudamos a la empresa. Nuestros datos podrían mostrar que quizá el entorno no apoya a las personas para desarrollar esas competencias o para sentirse tan psicológicamente seguras como desean. Por eso queremos también devolver esas conclusiones e información a la organización. Así que nos aseguramos de contar con este tipo de proceso de evaluación.
Wessel: Durante mucho tiempo, SAP ha tenido un negocio de formación muy activo, en el que clientes, socios e incluso algunos de nuestros empleados acudían a centros de formación y pagaban precios bastante elevados para acceder a los mejores expertos en la materia del mundo. Pero si pensamos en la transformación a gran escala del aprendizaje electrónico en las últimas dos décadas, Internet abrió el acceso a los mejores expertos del mundo a precios mucho más bajos.
Una de las cosas que hice muy al principio como Chief Learning Officer fue iniciar una reestructuración a gran escala de nuestras ofertas digitales. El objetivo era asegurarnos de contar con una cantidad básica de contenido relevante para los profesionales. Creamos una nueva plataforma, la llevamos al mercado y la ampliamos para llegar a la mayor cantidad de personas posible, dando a la gente la posibilidad de mejorar sus competencias por su cuenta y de encontrar empleo. Se trata de que la formación corporativa imite lo que ya ha demostrado su valor y eficacia en el sector privado.
La otra cara de la moneda es la transformación de competencias dentro de SAP. Para las 110.000 personas de la organización, en la que tenemos funciones industriales genéricas como diseñadores o especialistas en operaciones, hemos emprendido un enorme esfuerzo para sentar las bases de un cambio de competencias a gran escala. ¿Cómo creamos programas formativos basados en competencias, personalizados y acordes con las aspiraciones profesionales de cada persona? Teníamos un índice de 7.000 competencias específicas que habían surgido en cada unidad de negocio de SAP y que no coincidían entre sí. Retiramos más de 5.000 de esas competencias y hoy contamos con unas 1.900.
Pasamos de «esta es toda nuestra propia taxonomía» a «esto es estándar». Esa base nos ha permitido hablar el mismo lenguaje entre nuestros reclutas y nuestros empleados internos. Ahora, dos organizaciones con enfoques muy distintos pueden, de hecho, trazar un camino común en la transformación de la fuerza laboral. Ahora podemos afirmar que, por ejemplo, Sarah recibe un programa personalizado porque ha indicado que esto es lo que quiere hacer a continuación, y sabemos no solo cuál es su puesto, sino también, específicamente en el caso de Sarah, cuáles son sus fortalezas y debilidades y cómo podemos potenciarla para prepararla para ese siguiente paso.
¿Cómo ha cambiado la función del Chief Learning Officer a lo largo de los años?
Hull: Remontándonos a principios de los 2000, todo giraba en torno a los cursos presenciales. ¿Cómo creamos excelentes programas de formación que tengan un buen impacto en las competencias clave y en las competencias de liderazgo? Más adelante, hubo un cambio de cursos a recursos. Así que se trataba de democratizar el aprendizaje: ¿cómo hacemos llegar contenidos y recursos a las personas cuando las necesitan? En Unilever pasamos de eso a preguntarnos: ¿cómo logramos que las personas aprendan de forma activa?
Se habló mucho de crear esta cultura de aprendizaje y de cómo lograr que las personas alcancen un espacio de aprendizaje continuo y accedan a todos estos recursos. Diría que el cambio más reciente que observamos es cómo pueden las competencias convertirse en la auténtica moneda que sirve para orientar las decisiones de talento, para fundamentar la planificación de la sucesión y para definir qué tipo de formación, cursos o recursos desplegamos. La próxima generación de Chief Learning Officers y la generación actual están analizando cómo crear esta sólida señal de competencias. ¿Cómo garantizamos realmente que las competencias sean una moneda en la que podamos confiar para emparejar a las personas con empleos y proyectos?
¿Qué tendencias están afectando al futuro del trabajo?
Wessel: Para todos los Chief Learning Officers, hay un cambio demográfico importante en la fuerza laboral en el que debemos pensar. Nuestra esperanza de vida sigue aumentando gracias a los avances en la sanidad, y el crecimiento de la población se está ralentizando en la mayor parte del mundo. La situación que se está viviendo ahora mismo en Francia, con el aumento de la edad de jubilación y toda la tensión que ello genera, se repetirá en todas partes. Cuando la carrera profesional comienza a los 22 años y termina a los 75, se abren múltiples etapas. Si tomamos eso como tema central, y las carreras se alargan, habrá algunas consecuencias. La importancia de la titulación será mucho menor, porque a los 55 años la relevancia de la titulación obtenida 33 años antes será mucho menos significativa que la experiencia y la formación en el puesto de trabajo recibidas en las tres décadas anteriores. La segunda cuestión es que las personas no querrán hacer lo mismo durante ese período de más de 50 años en la fuerza laboral.
Cuando la carrera profesional comienza a los 22 años y termina a los 75, se abren múltiples etapas.
Max Wessel, Chief Learning Officer de SAP
La responsabilidad y/o la oportunidad de ayudar a las personas en ese camino hacia lo que venga después en su carrera es muy alta. Y la relación entre las personas y los empleadores va a cambiar, porque la probabilidad de que empiecen en un lugar y terminen en ese mismo lugar seguirá disminuyendo. En ese contexto, la importancia de la formación interna aumenta drásticamente, y la necesidad de que los equipos no solo lleven a cabo la mejora básica de competencias, sino que también asuman la incorporación a mitad de carrera y, después, iniciativas de recualificación a gran escala, es muy alta. Lo que creo que estamos pasando por alto es que, si se considera ese contexto para un responsable de aprendizaje, la planificación estratégica de la fuerza laboral forma parte del puesto en una base multigeneracional. Necesitamos que más personas en estas organizaciones piensen estratégicamente sobre este cambio demográfico generacional.
Hull: Si hace seis meses hubieras diseñado un curso de datos, análisis o IA, no habrías mencionado ChatGPT ni la IA generativa. Las cosas están cambiando tan rápido en el entorno en el que operamos que hay que volver a las competencias. La forma en que aplicas una competencia, o aquello a lo que tienes que estar expuesto en esa competencia, cambia constantemente, pero la competencia en sí es bastante constante. Hablamos de ingenieros de prompts y de los roles que los utilizan. Pero el núcleo de competencias sigue ahí.
Si hace seis meses hubieras diseñado un curso de datos, análisis o IA, no habrías mencionado ChatGPT ni la IA generativa. Las cosas están cambiando tan rápido en el entorno en el que operamos que hay que volver a las competencias.
Patrick Hull, VP Global Learning & Future of Work en Unilever
El hecho de que el entorno cambie tan rápido significa que, desde el punto de vista del aprendizaje, no hay tiempo para diseñar un curso sobre gran parte de esto, porque queda obsoleto en cuanto se lanza. Por eso, se trata mucho más de ese aprendizaje democratizado y de dar a las personas acceso a los recursos adecuados en el flujo del trabajo. Y se trata de cómo garantizamos que las personas sean aprendices activos.
Las competencias son la clave, porque si demostramos a las personas que, manteniéndose al día en sus competencias y aprendiendo sobre ChatGPT y temas similares, se aseguran el acceso a empleos y oportunidades futuras, esa es la clave. Durante mucho tiempo hemos intentado que los aprendices activos aprendan diciéndoles que aprender es bueno para ellos, pero en realidad es muy importante para su carrera y para su capacidad de seguir siendo relevantes. Debemos centrarnos en que las personas comprendan que esto es tan importante para seguir siendo relevantes en su trabajo.
¿Cómo mide el éxito en su función?
Wessel: Mido el éxito de varias maneras. En el caso de SAP, queremos un aumento de la profundidad, un aumento de la finalización y, en última instancia, movilidad laboral. El hecho de que podamos monitorizar todo lo que sucede en nuestro ecosistema resulta muy interesante. Estos son datos que antes no teníamos. ¿Cómo avanzan las personas en los programas? ¿Dónde aplican estas competencias? Poder hacer ese seguimiento es muy útil.
Hemos impulsado un gran cambio hacia las competencias y estamos impulsando un importante cambio en la arquitectura basada en roles. También estamos impulsando cambios significativos en la forma en que entregamos los contenidos. Me encantaría ver a más líderes de aprendizaje que tengan el conjunto de competencias y la mentalidad de los líderes de producto, porque eso es, en última instancia, lo que hacemos. Dirigimos organizaciones que entregan un producto a un público. Puede que no sea lo que vendemos. Debemos situarnos en la confluencia de la deseabilidad, la viabilidad técnica y la viabilidad económica, igual que cualquier líder de producto. Espero que este sea un cambio duradero en SAP y que se vea también en otras organizaciones.
Hull: Para mí, la medida clave del éxito será llegar a un punto en el que podamos emparejar de verdad a las personas con empleos en función de sus competencias: que las personas sientan que estos son buenos emparejamientos, que la organización considere que lo son, y que después podamos acelerar esa asignación, hasta el punto de que la planificación de la sucesión, y todo el trabajo que implica, pueda desaparecer. De hecho, eso sería una buena medida del éxito. Así que ya no tendríamos ninguna planificación de la sucesión; simplemente dejaríamos que la asignación ocurra y crearíamos este mercado de talento basado en competencias.
¿Qué consejo daría a alguien que quiera pasar a un puesto similar?
Wessel: Le diría que se lance y que encuentre sus alas durante la caída. Lo más importante es asegurarse de centrarse en el aprendiz. Si te apasiona esto y te concentras en cuál es el resultado correcto para tus aprendices, tendrás un impacto enorme. Hay que estar al tanto del mundo laboral en transformación y estar dispuesto a probar cosas. Hay que estar dispuesto a preguntar por qué algo funciona y por qué no. Pero es esa misma mentalidad centrada en el aprendiz la que te hará tener éxito.
Hull: Siempre que veo a personas que se incorporan al ámbito del aprendizaje, quiero saber que tienen una auténtica pasión y un deseo genuino de aprender y desarrollarse. Si lo hacen solo para cumplir un trámite, no será suficiente. Hay que tener una curiosidad constante y ganas de aprender por uno mismo, porque eso es lo que se quiere inculcar en los demás. Lo otro es que el diseño del aprendizaje es una verdadera competencia y un arte. Tiene algo de magia y de ciencia. ¿Cómo hacer que sea relevante en tu contexto? ¿Cómo crear un entorno en el que las personas vivan ese factor sorpresa que les hace recordar las cosas? Por tanto, el diseño del aprendizaje es otra parte esencial del puesto, y hay que saber examinar el trabajo de diseño de aprendizaje de tu equipo para asegurarse de que está bien planteado. La tercera cuestión es que hay que saber pensar más allá de las causas y los recursos de ese entorno, en la red y en las características habilitadoras que se establecen dentro de la organización.
Desde la infraestructura de aprendizaje hasta la infraestructura tecnológica, pasando por el entorno de mentoría y coaching y el apoyo de los líderes, que actúan como docentes. Por tanto, hay que tener una auténtica pasión y cierta perspicacia en ese ámbito, así como una buena red dentro de la organización para que ese aspecto se haga realidad.
