Solo si la entendemos de forma más amplia, la flexibilidad puede ayudar a abordar problemas arraigados como la discriminación laboral y la falta de representación de las mujeres en los puestos de alto nivel.
La flexibilidad implica replantearse de manera más fundamental el significado del trabajo y el contrato entre empleador y empleado.
Empieza cuando los líderes alinean a sus equipos y establecen límites desde los niveles más altos.
Desde la pandemia, muchos empleadores y empleados han llegado a valorar una mayor flexibilidad en las modalidades de trabajo. A menudo se presenta la flexibilidad como una cuestión de mujeres: cuando la aseguradora Zurich incluyó las palabras «a tiempo parcial», «trabajo compartido» y «trabajo flexible» en sus anuncios de empleo, por ejemplo, el número de mujeres que solicitaron puestos directivos aumentó casi un 20%.
Incluso he notado que algunas personas empiezan a hablar de la flexibilidad como si pudiera ser una solución para todos los problemas sistémicos que frenan a las mujeres en el trabajo. Es un mito. Por sí sola, la flexibilidad no puede abordar problemas arraigados como la brecha salarial de género, la discriminación laboral y la falta de representación de las mujeres en los puestos de mayor nivel. Puede ayudar, pero solo si la entendemos de forma más amplia.
Conciliación de la vida laboral y personal
A menudo oigo que se usa «flexibilidad» como sinónimo de modalidades como trabajar cuatro días a la semana o solo por las mañanas. Pero, a mi juicio, implica replantearse de manera más fundamental el significado del trabajo y el contrato entre empleador y empleado: uno que permita de verdad controlar el horario de acuerdo con las prioridades personales.
Quizá esto signifique que quieres excluir las reuniones antes de las 9:00 o después de las 18:00. Quizá signifique que quieres disponer de una hora al día para pasear al perro. Cada persona es distinta, y no son solo las madres trabajadoras quienes quieren tiempo para sí mismas: todos tenemos nuestras propias circunstancias. Si existe una relación de confianza entre empleados y empleadores, la conciliación de la vida laboral y personal puede adaptarse como nunca antes.
En mi anterior empresa, por ejemplo, trabajé con un matrimonio que, casualmente, tenía cualificaciones similares y que compartió un puesto con éxito, alternándose en periodos de seis meses. Por supuesto, es algo poco habitual, pero ilustra cómo las empresas pueden beneficiarse de mostrar creatividad ante situaciones particulares.
Sesgo implícito
Al hablar de flexibilidad en relación con el género, debemos tener cuidado de evitar los sesgos implícitos. Es una triste realidad que la carga del cuidado de niños y personas mayores recaiga de forma desproporcionada sobre las mujeres, pero al presentar la flexibilidad específicamente como una cuestión de mujeres corremos el riesgo de reforzar indirectamente esta norma.
Del mismo modo, debemos evitar equiparar el trabajo flexible con los empleos centrados en tareas, con poca responsabilidad y mal remunerados, tradicionalmente asociados al trabajo a tiempo parcial. En toda la UE, las trabajadoras tienen casi cuatro veces más probabilidades que los hombres de trabajar a tiempo parcial. Interpretar la «flexibilidad» como la creación de más puestos a tiempo parcial para las mujeres podría fortalecer inadvertidamente el techo de cristal.
Para evitarlo, deberíamos procurar que incluso los puestos más altos sean más flexibles. A mí me gusta trabajar a tiempo completo, pero, en principio, no hay razón para que mi puesto no se pueda compartir. Con plataformas en la nube que reúnen correos electrónicos, flujos de trabajo y documentos, ahora es más fácil que nunca que una persona que comparte un puesto se ponga rápidamente al día con lo que ha estado haciendo su colega.
A medida que más empresas hacen que la gente vuelva a la oficina, debemos asegurarnos de que las nuevas modalidades de trabajo híbrido no perjudiquen el progreso profesional de las mujeres. Las mujeres tienen el doble de probabilidades que los hombres de querer trabajar a distancia, y es más difícil gestionar las interacciones de manera equitativa cuando algunas personas están juntas físicamente y otras trabajan a distancia que cuando todos trabajan a distancia.
Actualmente observamos una necesidad creciente de formar a los directivos para que logren resultados mediante el trabajo híbrido, al tiempo que se aseguran de que las modalidades más flexibles no marginen a quienes trabajan a distancia, dado que históricamente los ascensos han tendido a favorecer a quienes están más presentes y visibles en la oficina.
Esta arraigada cultura laboral del presentismo forma parte de un círculo vicioso: cuando los hombres sienten presión para quedarse hasta tarde en la oficina, tienen menos tiempo para participar en la vida del hogar, lo que aumenta la carga de las tareas domésticas y de cuidados que recae sobre las mujeres. Cambiar la cultura laboral podría romper este ciclo, y todos tenemos un papel que desempeñar.
Objetivos claros y límites individuales
Empieza cuando los líderes alinean a sus equipos y establecen límites desde los niveles más altos. Como sugiere el ejemplo de Zurich, pequeños cambios en la redacción de los anuncios de empleo pueden atraer a otro tipo de candidatos. Los reclutadores pueden mostrar más comprensión hacia las personas candidatas que han interrumpido su trayectoria profesional. Los líderes deben definir objetivos claros para los empleados y formas de evaluarlos según el grado en que los cumplen, no por cuántas horas pasan en su escritorio.
Cada trabajador puede contribuir alzando la voz. La idea de «dar un paso al frente» ha perdido popularidad porque parecía culpar a las propias mujeres de la persistencia de la desigualdad de género, pero la idea central —animar a las mujeres a defender sus intereses en el trabajo— sigue siendo válida. Eso incluye mantener con firmeza los límites que te hayas fijado.
Pero los problemas sistémicos arraigados de desigualdad de género en el trabajo también requieren medidas gubernamentales. Los países nórdicos, por poner solo un ejemplo, están a la vanguardiade las leyes que permiten compartir por igual el permiso parental, en lugar de conceder únicamente permiso de maternidad a las madres.
La flexibilidad por sí sola no puede cerrar la brecha de género, pero puede ayudar si reconocemos que no es una cuestión específica de un género y nos tomamos más en serio su potencial para transformar radicalmente la interacción entre empleadores y empleados y la forma de trabajar.
