El patrocinio se ha otorgado de forma desproporcionada a los hombres.
Deloitte pide a cada miembro del consejo global de la empresa y a cada directivo que patrocine al menos a una mujer.
El patrocinio debe ir acompañado de cambios institucionales más amplios.
Durante las últimas cinco décadas, el Foro Económico Mundial ha reunido a líderes para debatir los mayores desafíos del mundo: el cambio climático, la desigualdad económica, los conflictos geopolíticos y la disrupción tecnológica.
Sin embargo, un tema que me toca especialmente el corazón es la desigualdad de género. En diciembre, el FEM calculó que se necesitarán 257 años para cerrar la brecha de género económica – 52 años más de lo estimado apenas un año antes.
Es comprensible que cerrar esa brecha pueda parecer abrumador.
Pero todos podemos comprometernos a hacer una sola cosa sencilla en cuanto regresemos a casa desde Davos, una acción que tendrá un impacto tangible y significativo.
Todos, cada uno de nosotros, podemos patrocinar a una mujer en su carrera profesional.
Cuando hablo de «patrocinar», me refiero a algo más que prestar oído u ofrecer consejos, aunque sin duda deberíamos hacer ambas cosas. El patrocinio consiste en empoderar: en crear espacio en la mesa para alguien, abogar por ella y brindarle las oportunidades, el aliento y la retroalimentación que necesita para tener éxito.
El patrocinio es un recurso valioso, y uno que se concede de forma desproporcionada a los hombres. En la mayoría de los casos, esto se debe al sesgo inconsciente. Los hombres, que ocupan la gran mayoría de los puestos de liderazgo, buscan a personas que se parecen a ellos, que hablan como ellos y que se interesan por las mismas cosas que ellos. Por inconsciente que sea, el fenómeno es pernicioso. Crea un ciclo en el que los hombres dan a otros hombres oportunidades de liderar, y las mujeres quedan rezagadas.
Por eso, en Deloitte hemos pedido a cada miembro del consejo global y de la dirección ejecutiva que patrocine al menos a una mujer. Esperamos que estos líderes establezcan la misma expectativa para sus equipos, creando una ola de patrocinio en toda la organización que acelere las carreras de miles de mujeres.
Ya hemos visto el impacto positivo que este tipo de patrocinio puede tener en las mujeres y en nuestra organización. Por ejemplo, justo este año, tras un esfuerzo amplio y concertado por ofrecer oportunidades de liderazgo a mujeres talentosas, el número de mujeres en nuestro consejo global pasó del 16 % al 30 %.
Al principio de mi trayectoria en la empresa, hubo un par de socios senior que arriesgaron y empezaron a patrocinarme. En los años siguientes, uno de ellos me asignó proyectos, me invitó a reuniones, propuso mi nombre para comités y me presentó a otros líderes senior, me animó a asumir riesgos y me ayudó a aprovechar cada oportunidad que se me presentaba.
Cuando otros decían que yo «no estaba preparada», algo que se ha dicho de incontables mujeres cualificadas, mi otro patrocinador se opuso y afirmó que sí lo estaba. Y cuando yo creía que «no estaba preparada», algo que creen incontables mujeres cualificadas, mi patrocinador se sentó conmigo y me hizo escribir las muchas razones por las que sí lo estaba. Toda mujer, en cada etapa de su carrera, puede beneficiarse de este tipo de empoderamiento y reafirmación.
Por supuesto, el patrocinio por sí solo no basta para lograr la equidad en el lugar de trabajo. De hecho, necesitamos una ola de patrocinio, pero también necesitamos una marea masiva de acción individual y colectiva, dentro y entre organizaciones.
Necesitamos líderes, y no solo mujeres, que crean que el cambio es de vital importancia y que se hagan responsables de sí mismos y de sus equipos para lograrlo. Esto implica marcar el tono desde la cúspide. Avanzar en la igualdad de género debe ser una prioridad de cada director general y de cada consejo, con referencias tangibles que puedan seguirse y medirse.
Necesitamos gerentes que no teman hacer las cosas de otra manera, ya sea replanteando los protocolos obsoletos de ascenso y salarios, o reformando las prácticas de contratación sesgadas.
Necesitamos lugares de trabajo modernos que se adapten a las necesidades de la familia moderna, donde importe más cómo trabajan las personas que dónde o cuándo lo hacen. En otras palabras, es hora de empezar a medir el éxito en función del resultado, y no de los insumos.
Y necesitamos invertir en el nivel crítico de la gerencia «intermedia», donde las mujeres a menudo se estancan en sus carreras y nunca llegan a puestos directivos. Los programas de patrocinio y liderazgo tienen un papel importante que desempeñar para evitar ese estancamiento, porque ofrecen a las mujeres oportunidades de visibilidad y progreso muy necesarias.
No podemos perder de vista la inmensa cantidad de acciones que debemos emprender para que nuestros lugares de trabajo sean más inclusivos y equitativos para todos. Y no podemos subestimar la gran diferencia que pueden marcar los pequeños cambios.
Así que hagamos ambas cosas. Trabajemos juntos para lograr cambios grandes y significativos en nuestros lugares de trabajo, y comprometámonos todos a hacer un cambio simple al regresar de Davos, patrocinando a una mujer.
Juntos, podemos crear un cambio profundo, para nuestras organizaciones y nuestro mundo.
