La pandemia mundial ha revelado que, si las empresas no planifican estratégicamente con la ayuda de escenarios futuros, los planes resultantes pueden resultar muy costosos.
La planificación de escenarios puede ayudar a las empresas a prepararse para los desafíos futuros y descubrir nuevas oportunidades de innovación.
La incertidumbre a la que nos enfrentamos ahora podría palidecer en comparación con los escenarios futuros en los que afrontaremos los efectos del cambio climático.
Muchas empresas han organizado y gestionado sus cadenas de valor para maximizar la eficiencia y la capacidad de producción y reducir costes. Las cadenas de valor han impulsado estrategias de just-in-time para mantener las existencias al mínimo, y tienden a exigir un uso intensivo de los activos, principalmente en beneficio de los rendimientos financieros de los accionistas.
Pero la COVID-19 ha demostrado que la optimización de costes ya no basta. La magnitud absoluta de la convulsión confirma que los roles, las acciones y las interacciones de los numerosos actores del sistema de creación de valor de una empresa deben aportar algo más que una mera eficiencia transaccional.
Ahora necesitan desarrollar más resiliencia. La mayoría de las organizaciones no estaban suficientemente preparadas, y los métodos tradicionales de previsión basados en análisis de sensibilidad ofrecían una protección insuficiente frente a un acontecimiento tan catastrófico como la pandemia. Tampoco están listos para las profundas transformaciones que avanzarán más rápido de lo previsto los futuros que han planificado. Se necesitan nuevos enfoques en estos tiempos nuevos e inciertos.
Los tiempos nuevos requieren un enfoque nuevo
Cada vez más organizaciones recurren a la planificación de escenarios para reforzar su capacidad de afrontar la incertidumbre. El enfoque, diseñado y practicado en la Saïd Business School, tiene como objetivo replantear las estrategias a largo plazo de las empresas mediante el desarrollo de escenarios plausibles.
Herman Kahn inició esta línea en la década de 1950 con su trabajo sobre estrategias militares de la Guerra Fría para la era nuclear. La planificación de escenarios se extendió después al mundo empresarial, sobre todo cuando Royal Dutch Shell cambió su enfoque para estar bien preparada ante la turbulencia provocada por la crisis del petróleo de 1973.
La planificación de escenarios no consiste en predecir el futuro, profundamente incierto. No podemos ser objetivos respecto al futuro, porque la objetividad, al menos en la ciencia, se basa en hechos, y todos los hechos pertenecen al pasado.
Rafael Ramirez, director del Programa de Escenarios, Saïd Business School, Universidad de Oxford
La fortaleza de este proceso iterativo procede de las personas que se reúnen y comparten su comprensión colectiva del presente y abordan los factores ambientales o contextuales que pueden contribuir al cambio futuro. Al detallar los diversos factores de un determinado entorno contextual, que a menudo están fuera de su control, una organización puede desarrollar varios escenarios, como resultados alternativos plausibles.
La planificación de escenarios pretende ofrecer un método más útil para prepararse ante la incertidumbre económica, los acontecimientos inesperados y las innovaciones disruptivas; un método que no solo es práctico y riguroso, sino que también fomenta la colaboración.
Este tipo de enfoque colaborativo ofrece información valiosa. Al cooperar y explorar distintas perspectivas y puntos de vista, de numerosas personas y grupos diversos de una organización empresarial, un sector industrial o un campo científico, los escenarios resultantes contribuyen a estrategias más eficaces y sólidas.
De hecho, es el proceso de anticipar posibles oportunidades con la ayuda de escenarios alternativos a medida lo que permite a las personas y las organizaciones cambiar de rumbo con mayor agilidad si los resultados previstos no se materializan.
Más colaborativa que competitiva
En estos tiempos complejos, las estrategias deben ser mucho más colaborativas que competitivas para considerar nuevas oportunidades y alianzas que antes se pasaban por alto. Este enfoque abre nuevas conversaciones, aporta valor a todas las partes interesadas y garantiza que las organizaciones sigan siendo viables, resilientes y preparadas para la próxima posible crisis.
Los equipos de estrategia corporativa pueden utilizar la planificación de escenarios para explorar activamente las fuentes de posibles disrupciones y, en lugar de considerarlas elementos inquietantes y desestabilizadores para una estrategia determinada, ofrecen oportunidades para ajustarse e innovar. La metodología puede fomentar nuevas alianzas externas y oportunidades de coinnovación, a medida que los equipos exploran caminos hasta ahora no recorridos.
Un caso ilustrativo: la transición energética
Schneider Electric ha trabajado con un equipo de asesores de NormannPartners, también vinculados a la Saïd Business School de la Universidad de Oxford, para prepararse mejor para el futuro.
La experiencia de la organización en la planificación de escenarios dio lugar a distintos futuros plausibles basados en una serie de supuestos relacionados con la transición energética; es decir, distintas versiones de la evolución de la demanda energética, la eficiencia energética, el cambio de combustible y el suministro de energía, hasta 2040.
Inicialmente, este trabajo tenía como objetivo orientar las iniciativas de innovación, pero ha puesto de manifiesto escenarios de transición energética que requieren atención urgente. Agravado por las consecuencias de la COVID, el impulso para descarbonizar se está acelerando, al igual que la mayor necesidad de resiliencia. Los menores costes tecnológicos y una política favorable confirman que, a medida que las previsiones de consumo energético mundial crezcan tres veces, también se intensificará el cambio hacia infraestructuras alimentadas por electricidad.
Las ventas de vehículos eléctricos (VE) crecen más rápido de lo esperado, y la paridad de precios con los vehículos de motor de combustión interna podría producirse en un plazo de 5 años; además, este aumento de la demanda eléctrica afectará aún más a los edificios, donde se carga la mayoría de los VE. Todos estos factores brindan oportunidades de innovación que pueden descubrirse mediante la planificación de escenarios.
La planificación de escenarios diversos nos ha ayudado a explorar oportunidades de colaboración externa con la comunidad empresarial y financiera y a desarrollar las soluciones necesarias para una mayor electrificación y energía limpia. La planificación de escenarios también nos ayudó a capear este período de incertidumbre. Haber previsto varias posibilidades permite a nuestros equipos descentralizados ser ágiles, actuar con mayor rapidez y mitigar los costes de riesgos imprevistos.
Emmanuel Lagarrigue, Schneider Electric
Otros ajustes reales que las empresas han realizado como resultado de la planificación de escenarios incluyen acortar los horizontes temporales de los presupuestos o modificar los criterios que utiliza el comité de inversiones para evaluar nuevas inversiones. El equipo de la Saïd Business School también ha observado que la planificación de escenarios tiene un efecto positivo en la creación de nuevas comunidades sólidas dentro de una organización.
Repensar las estrategias para una mayor resiliencia
Un análisis reciente sobre cómo la turbulencia, la incertidumbre, la novedad y la ambigüedad provocadas por la COVID-19 deberían llevar a las organizaciones a replantear sus estrategias de compras se centra en hacer más resilientes a las empresas mediante «constelaciones de valor» a largo plazo que conecten a las partes interesadas de forma holística y dinámica, para resistir mejor las perturbaciones externas.
La pandemia actual es una crisis de proporciones históricas, y aún no sabemos qué nos deparará el futuro. El aumento de las desigualdades, la desglobalización, las cargas fiscales y las migraciones masivas son todos escenarios posibles. La incertidumbre a la que nos enfrentamos ahora podría palidecer en comparación con los escenarios futuros en los que afrontaremos los efectos del cambio climático.
Es en tiempos de crisis cuando observamos mayor ingenio y creatividad, ampliando los límites de la innovación. Si las empresas se orientan únicamente a lograr eficiencia financiera, la hoja de cálculo se convierte en enemiga de la innovación. Las empresas que aprovechen este momento para replantearse con una mirada nueva cómo operan y apliquen la planificación de escenarios, también pueden ver en ello una oportunidad: salir de la crisis actual más ágiles, resilientes e innovadoras.
