La transformación circular aporta una amplia gama de beneficios económicos y ambientales.
Las alianzas circulares ofrecen una forma escalable de alcanzar la sostenibilidad con una variedad de grupos de interés diferentes.
Presentamos ejemplos clave de alianzas exitosas y tres objetivos para lograr resultados similares.
Durante décadas, la circularidad se ha reconocido como una herramienta para la sostenibilidad, por ejemplo, mediante la reutilización de residuos como materia prima o la fabricación de productos de mayor duración. Más recientemente, las empresas empiezan a aprovechar la circularidad como impulsora para alcanzar objetivos estratégicos de negocio, entre ellos una mayor resiliencia, nuevas fuentes de ingresos y la eficiencia en el uso de los recursos.
Si la circularidad puede generar una variedad tan amplia de beneficios económicos y ambientales, ¿por qué no se ha escalado?
Las empresas solo avanzan de forma incremental hacia la circularidad, intentando reoptimizar un modelo lineal para convertirlo en circular. Sin embargo, son necesarios cambios sistemáticos para liberar los beneficios de las transformaciones circulares. Para respaldar los cambios necesarios, buscamos e identificamos seis facilitadores mediante una encuesta cuantitativa y debates con directivos destacados, en línea con el Marco de transformación circular.
El valor de colaborar para la circularidad
Para lograr una transformación circular exitosa, las empresas necesitarán alianzas. Esta idea ha sido respaldada por nuestra encuesta y por los debates con directivos, quienes indicaron que las alianzas son un facilitador clave de la transformación circular.
En una encuesta de 2022 con 378 directivos, la mayoría de los encuestados indicó que las alianzas son valiosas para la circularidad. Además, el 94 % de los encuestados señaló que participaba en alguna forma de alianza. Las alianzas verticales y las coaliciones sectoriales se consideraron los tipos de alianzas más importantes. Asimismo, los debates con directivos confirmaron estos resultados.
¿Qué tienen de singular las alianzas circulares?
Las alianzas para la circularidad presentan algunas complejidades singulares. Tienden a implicar un número mucho mayor de grupos de interés y es necesario involucrar a un abanico mucho más amplio de empresas. Esto incluye a actores situados más arriba y más abajo en la cadena de valor, o fuera de la propia cadena de valor, así como a empresas disruptivas del sector o incluso a competidores.
Muchas organizaciones intentan averiguar cómo gestionar estas alianzas multiactor para obtener los beneficios de la circularidad, entre ellas organizaciones como la Alianza Mundial para las Baterías (GBA, por sus siglas en inglés). Para garantizar la sostenibilidad de la cadena de valor de las baterías, la GBA creó el primer prototipo digital de pasaporte de la batería. Este recoge y comunica datos sobre los requisitos de sostenibilidad y del ciclo de vida de una batería para mejorar el rendimiento de la cadena de valor. Incubada inicialmente en el Foro Económico Mundial en 2017, la GBA creó una alianza multiactor a lo largo de la cadena de valor de las baterías, que incluye a fabricantes originales de equipos (OEM) del sector automovilístico, proveedores de soluciones de trazabilidad y fabricantes de baterías.
La puesta en marcha y la gestión de esta alianza multiactor plantearon varios retos, entre ellos cómo estructurar los mecanismos de toma de decisiones y lograr la alineación entre los socios. La naturaleza precompetitiva de la GBA permitió a la organización abordar estas complejidades, al dejar que los socios fundadores definieran los parámetros de la alianza, por ejemplo, los relativos al intercambio de datos y de propiedad intelectual, la financiación y la toma de decisiones.
En cuanto a la gobernanza, la GBA implantó una junta de 20 personas elegida cada dos años. La junta está compuesta por 10 miembros corporativos y 10 miembros no corporativos, y supervisa los cambios en los estatutos que definen el órgano de la GBA y los procedimientos futuros. Se presta gran atención a contar con una agenda que refleje las prioridades colectivas sin favorecer a ningún sector u organización específicos (por ejemplo, otorgando a la junta la facultad de revisar las solicitudes).
Para avanzar eficazmente en la agenda, reducir al mínimo las deserciones entre los socios y garantizar que las prioridades se atiendan siempre, la GBA recurre a los Principios de Consenso Sistémico como mecanismo de toma de decisiones. Esta metodología utiliza la resistencia de todos los miembros del grupo como herramienta para explorar los retos que surgen, mejorar las propuestas iniciales y alcanzar soluciones duraderas.
Otro ejemplo de alianza circular es la que existe entre Rockwell Automation, empresa de automatización industrial y de información, y la empresa de envasado Sealed Air, para mejorar las soluciones circulares de maquinaria.
Estas empresas trabajaron para reorientar el equipo existente de fabricación de envases con el fin de utilizar insumos nuevos y más sostenibles, como el papel. Estos insumos sostenibles suelen requerir un nivel adicional de control de las máquinas; sin embargo, crear máquinas nuevas desde cero no es ni rentable ni respetuoso con el medio ambiente. Por ello, Rockwell y Sealed Air optaron por modernizar las máquinas antiguas para ejecutar nuevas funciones. Para lograr este objetivo, ambas empresas aportan conocimientos distintos: los consultores técnicos OEM senior globales de Rockwell poseen los conocimientos y capacidades necesarios en programación de automatización industrial y de controles, y los ingenieros de Sealed Air saben cómo convertir el código de la maquinaria y los equipos de automatización.
Al elegir un socio para esta iniciativa, Rockwell dio prioridad a una empresa con la que ya tenía una relación previa, aprovechándola para actuar con rapidez y escalar progresivamente, y en la que sabía que la alianza podía tener un gran impacto. Sealed Air podrá ofrecer los resultados deseados a sus clientes, entre ellos grandes empresas de bienes de consumo envasados (CPG), que a menudo buscan envases más sostenibles para sus productos. Además, Rockwell obtendrá de forma similar fuentes adicionales de valor de la alianza, ya que está desarrollando estratégicamente capacidades para la fabricación sostenible, un sector cuya demanda podría dispararse en el futuro.
¿Qué aspecto tendrá el éxito?
En el futuro, las empresas de todo el mundo se enfrentarán a problemas como la escasez de materias primas y las interrupciones de las cadenas de suministro. Organizaciones como Rockwell, Sealed Air y la GBA están tomando medidas para escalar los modelos circulares y posicionarse mejor, así como a toda la cadena de valor, de cara a la resiliencia frente a estos resultados inevitables del futuro. Colaborar con otras empresas dentro y fuera de su cadena de valor puede aportar las capacidades necesarias para llevar a cabo la transformación circular y obtener la amplia gama de beneficios asociados, tanto económicos como de sostenibilidad.
Para lograr resultados similares, proponemos tres próximos pasos prácticos:
Determine con claridad la estructura del ecosistema multiactor que desea: quién debe incluirse y por qué.
Defina con precisión, desde el principio, los mecanismos de gestión de la alianza, por ejemplo, los incentivos, los derechos de decisión y los nuevos miembros.
Prepárese bien, pero empiece poco a poco, incorporando al modelo iteraciones rápidas para crecer, sin prepararse en exceso para un enfoque de «gran explosión» que haga perder la oportunidad de actuar.
Es fundamental empezar a considerar las alianzas que necesita para asegurar un futuro más resiliente y próspero. El Foro Económico Mundial, junto con Bain & Company y la Universidad de Cambridge, impulsa la iniciativa Transformación Circular de las Industrias para ayudar a las empresas a iniciar y escalar su transformación circular.
Conozca más y únase a la iniciativa CTI para empezar a dar pasos hacia un futuro más circular.
