En los próximos cinco años, la inteligencia artificial implicará que un cuarto de los empleos cambie, y algunos puestos podrían ver automatizado el 80 % de sus tareas.
Los participantes en las Reuniones sobre Impacto para el Desarrollo Sostenible sostuvieron que los principios de la gestión del cambio podrían ayudar a maximizar los beneficios y minimizar los riesgos.
Las Reuniones sobre Impacto para el Desarrollo Sostenible del Foro Económico Mundial se celebran del 18 al 22 de septiembre en Nueva York.
Dicen que lo único constante en la vida es el cambio. Quizá solo estemos en los inicios de la era de la IA, pero es difícil recordar un momento en que ese sentimiento haya resultado más pertinente, especialmente en el mundo del trabajo.
Según el Informe sobre el Futuro de los Empleos 2023, en los próximos cinco años, casi un cuarto de los empleos cambiará, y algunos puestos podrían ver automatizado el 80 % de sus tareas. «Una de las conclusiones más importantes de este informe es que todos necesitan ser proactivos», explica Prashant Rao, editor senior de Semafor, en una sesión que moderó en las Reuniones sobre Impacto para el Desarrollo Sostenible.
¿Cómo pueden hacerlo las empresas? Para los panelistas de la sesión Automatización y aumento: la fuerza laboral de la IA, la respuesta es clara: los líderes empresariales deben recurrir a los principios clásicos de la gestión del cambio. «Se trata de una buena gestión del cambio», explica Robert E. Moritz, presidente global de PwC.
Todo comienza por asegurarse de que los trabajadores conocen la situación y sus implicaciones. «Hay que describir el entorno en el que operamos», afirma Moritz, para asegurarse de que las personas comprenden que «existe una realidad inevitable de las tendencias que están por venir».
Aunque eso pueda sonar contraintuitivo, ¿no deberíamos centrarnos exclusivamente en lo positivo? Paula Ingabire, ministra de Tecnología de la Información y la Comunicación e Innovación de Ruanda, coincide en que, al no maquillar la situación, los líderes tienen más probabilidades de obtener un respaldo más amplio. «La tendencia con las tecnologías emergentes es vender los beneficios e ignorar los temores que tiene la gente», explica. «Pero, en cuanto empiezas a minimizar las preocupaciones de las personas, las pierdes».
Una vez completado ese primer paso, el siguiente consiste en lograr que las personas se sumen. «Hay que asegurarse de que esto no se haga a ellos, sino con ellos», afirma Moritz. «Están cocreando algo que va a resultar beneficioso para ellos».
Para Mark Gorenberg, director gerente de Zetta Venture Partners, una forma de lograrlo es centrarse en las maneras en que la IA complementará el trabajo en lugar de desplazarlo. «No estás creando un nuevo trabajador, sino un copiloto», explica.
Ese ligero cambio de enfoque puede resultar empoderador para las personas, ya que abre nuevas oportunidades. «Un copiloto puede ayudar a alguien a ponerse al día muy, muy rápido», señala. Plantear el asunto de esta manera puede resultar alentador, dada la realidad de que muchas de las habilidades laborales actuales quedarán obsoletas en tan solo cinco años, según opina Gorenberg. «Permite que las personas se pregunten: ¿qué voy a hacer después? Cuando les das ese copiloto, pueden aspirar a dar el siguiente paso».
El paso final consiste en crear el entorno y la cultura adecuados para que las personas puedan experimentar con estas nuevas tecnologías y, potencialmente, cometer errores en el camino. «Si das a las personas permiso para usar las tecnologías, les proporcionas las herramientas para hacerlo y un entorno seguro para aprender y fracasar rápido, esa es la receta para obtener todos los beneficios», opina Moritz.
Es una idea que ha funcionado en la práctica en Ruanda. «Hemos utilizado conceptos como los entornos de prueba (sandboxes), que resultan muy útiles porque permiten probar cosas en un entorno más controlado», afirma Ingabire. «También hemos creado laboratorios de políticas que nos permiten reunir a los ciudadanos con quienes desarrollan las tecnologías y las soluciones».
En última instancia, crear este nuevo entorno exigirá un tipo de liderazgo distinto al que estamos acostumbrados a ver: uno en el que quienes toman las decisiones se sientan cómodos aflojando las riendas. «No te puedes permitir ser territorial», afirma Gorenberg. «La responsabilidad recae realmente en las empresas, que deben crear el tipo de cultura en la que las personas puedan aceptar estos cambios».
