Manufactura reimaginada: de la mejora de la productividad al crecimiento rentable

• Los fabricantes están reformulando sus estrategias de crecimiento mientras la COVID-19 siga generando incertidumbre.

• Maximizar la productividad ya no es suficiente.

• En su lugar, deberían recurrir a las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial para aumentar la resiliencia, la sostenibilidad y el crecimiento.

Las perturbaciones e inestabilidades globales, las interrupciones en las cadenas de suministro y la mayor demanda de los clientes de experiencias digitales desde el primer momento están acelerando la Cuarta Revolución Industrial (4IR). Mientras la pandemia de COVID-19 sigue generando una incertidumbre considerable, los fabricantes están reformulando sus estrategias de crecimiento con una renovada conciencia de cómo los modelos operativos determinan los resultados estratégicos.

Maximizar la productividad ya no es suficiente. Para tener alguna esperanza de lograr una ventaja competitiva duradera, las empresas saben que sus operaciones deben lograr más que nunca: mayor resiliencia, innovación más rápida, mayor satisfacción del cliente y plantillas más comprometidas. Y todo ello debe ocurrir al mismo tiempo.

Esto implica aprovechar al máximo la transformación digital en toda la organización manufacturera, incluidas las funciones de apoyo. Tanto si se va por delante de la curva digital como si se va a la zaga, ningún fabricante es inmune a la revolución de la automatización que la COVID-19 está acelerando. Pero para reimaginar realmente la manufactura de cara a un futuro sostenible e impregnado de lo digital, las empresas deben encontrar vías que amplíen el valor mediante experiencias de cliente novedosas, con una tecnología escalable que respalde los objetivos empresariales.

Es un reto enorme cuando la mayoría de las organizaciones han tenido dificultades para demostrar un rendimiento de la inversión atractivo y para pasar más allá de las pruebas piloto de tecnología, y tienen poco que mostrar a pesar de sus esfuerzos por transformarse digitalmente. De hecho, el 74% de las empresas declaró haberse quedado atascada en fase piloto en el último año, un aumento notable frente al 56% en 2019.

¿Qué tienen en común las empresas que representan al otro 26%? Dieron pasos audaces para adoptar la agilidad y la innovación, integrando tecnologías transformadoras de la 4IR en múltiples facetas de sus operaciones. Estos líderes forman parte de la Red Global de Faros, que actualmente incluye 54 faros que representan a los líderes de la 4IR en la fabricación avanzada.

Representan a actores de sectores como los semiconductores, el automóvil, los bienes de consumo envasados y los productos médicos, e incluso industrias de procesos como la minería, y van desde grandes multinacionales consolidadas hasta negocios con menos de 100 empleados. También incluyen tanto emplazamientos industriales antiguos que han sido modernizados como nuevas instalaciones construidas desde cero. Su éxito demuestra que, independientemente del tamaño de una empresa, la transformación digital es posible y el crecimiento resultante es sostenible.

Varios factores desempeñan un papel crucial en la adopción exitosa de la 4IR.

Pasar de un enfoque atomístico a uno holístico

Los avances tecnológicos han acelerado nuestra capacidad para «probar y aprender». Sin embargo, muchas organizaciones se han quedado atascadas en esta fase. La activación de la tecnología 4IR no puede producirse de forma aislada: los procesos empresariales, los sistemas de gestión y los sistemas de personas seguirán evolucionando juntos a medida que se integren con un sistema digital. Por tanto, involucrar a la organización en su conjunto es la forma en que se produce una verdadera transformación digital.

Los faros avanzan con rapidez más allá de los casos de uso individuales, integrando varios de ellos en aplicaciones más amplias que multiplican el impacto colectivo. El proceso de prueba y aprendizaje es rápido: bastan entre cuatro y seis meses para que un producto mínimo viable muestre un valor real. Después, el equipo amplía lo que funciona y descarta lo que no.

En una planta de 60 años de antigüedad en Estados Unidos, Schneider Electric implementó tecnologías de la 4IR como la realidad aumentada, la monitorización remota y el mantenimiento predictivo para lograr una transformación integral de extremo a extremo de sus operaciones. El despliegue de nuevo software ha aumentado la visibilidad de las operaciones, reduciendo las paradas no planificadas de máquinas y eliminando el 90% del papeleo. Los cambios comienzan en la red de proveedores y llegan de extremo a extremo hasta los clientes, mejorando la satisfacción del cliente en un 20%, aumentando la precisión de las previsiones de demanda en un 20% y reduciendo los costes energéticos en un 26%.

Estos cambios sí requieren una inversión específica. Aunque los casos de uso iniciales aún pueden alojarse en la infraestructura de TI heredada, por ejemplo, los más avanzados requieren capacidades que la mayoría de la infraestructura heredada no puede proporcionar. Sin embargo, los avances en herramientas analíticas suelen implicar que la infraestructura adicional necesaria sea relativamente modesta. Además, escalar con éxito suele ir de la mano del establecimiento de una estructura de gobernanza clara, construida sobre una base de capacidades que reúna núcleos de competencias de distintas partes de la organización. Estos factores humanos importan al menos tanto como las decisiones de hardware y software que toma la empresa.

Situar a la plantilla en el centro de la transformación digital

De hecho, al contrario de los titulares sobre robots que reemplazan a los trabajadores humanos, ocurre lo contrario: la adopción de tecnologías de la 4IR en realidad crea más empleos nuevos. Lo que cambia son las tareas que realizan los trabajadores. Esto significa que el principal efecto de la creciente automatización no es sustituir empleos, sino redefinirlos, cambiando las competencias y capacidades que los trabajadores necesitan para desempeñarlos.

Las formas de trabajar también están evolucionando en los faros. El imperativo de desarrollar e implantar rápidamente nuevas soluciones obliga a las empresas a acelerar la adopción de metodologías ágiles, con equipos pequeños y multifuncionales y procesos rápidos e iterativos. El vínculo crítico reside en la capacidad de las empresas para mejorar las competencias del talento al mismo ritmo y escala que la tecnología.

Los perfiles de competencias de toda su organización probablemente cambiarán. Por ejemplo, los puestos de fabricación avanzada que requieren una combinación de amplia experiencia sectorial y competencias digitales, como los traductores de analítica de datos o los responsables de producto, modificarían la estrategia de talento a largo plazo de una empresa, lo que hace necesario desarrollar capacidades internas. Las empresas de fabricación más exitosas han definido itinerarios de aprendizaje para distintos puestos y animan a los empleados a ir más allá de dichos itinerarios mediante el aprendizaje continuo y la exploración de áreas de interés.

Estrategias como las vías escalonadas de mejora de competencias garantizan que los trabajadores sigan conectados, integrados y directamente implicados en las transformaciones, al tiempo que los dotan de la experiencia necesaria para contribuir a la innovación futura.

Image: Foro Económico Mundial, Informe sobre el futuro del empleo 2020

Definir objetivos de impacto en la cuenta de resultados y de ecoeficiencia

Si bien los líderes del sector reconocen la necesidad de reducir la huella ambiental de sus organizaciones, les ha costado definir acciones con un caso de negocio claro que justifique las inversiones necesarias. Las aplicaciones de las tecnologías de la 4IR ya están mejorando nuestra respuesta a desafíos globales, como el cambio climático y las pandemias. Además de informar de aumentos de productividad de hasta el 90%, reducciones del plazo de entrega de hasta el 80% y una reducción a la mitad del tiempo de comercialización; además, los faros también registran mejoras de eficiencia energética de hasta el 50%.

Los recientes avances en la fabricación que combinan innovaciones tecnológicas con modelos de negocio emergentes ofrecen a las empresas la oportunidad de construir un ecosistema de fabricación neutro en carbono, impulsando al mismo tiempo un crecimiento rentable. Muchas de estas mayores eficiencias contribuyen a reducir los residuos, el consumo de recursos y las emisiones.

El fabricante de bienes de consumo Henkel aspira a una sostenibilidad «climáticamente positiva», con el objetivo de triplicar su creación de valor en relación con su huella ambiental para 2030. Los esfuerzos de la compañía se basan en una estrategia basada en datos y en una plataforma digital de extremo a extremo fundamentada en tecnología avanzada en la nube. Conecta en tiempo real todas sus ubicaciones del mundo para formar un ecosistema que ha llevado a transformar sus fábricas y hacerlas más integradas, rentables, sostenibles y eficientes, lo que se traduce en una huella de sostenibilidad un 36% menor. Como resultado, Henkel ha logrado una reducción del 10% en los costes de procesamiento y del 25% en los costes logísticos.

La Cuarta Revolución Industrial ya no es una moda pasajera: está plenamente presente y permite obtener avances reales en productividad, sostenibilidad, agilidad y rapidez de salida al mercado. Los fabricantes que decidan reimaginar sus estrategias de crecimiento abrazando estos avances están marcando nuevos referentes. Quienes no lo hagan corren el riesgo de quedarse atrás en un panorama competitivo incierto y cada vez más amenazante.