La sostenibilidad se ha convertido en una fuente clave de ventaja competitiva.
Sin embargo, las brechas de consenso entre ejecutivos y partes interesadas debilitan el vínculo entre sostenibilidad y rentabilidad.
Al fortalecer su «ADN de sostenibilidad», los equipos directivos pueden mejorar la relación con las partes interesadas y, al mismo tiempo, crear valor financiero e impacto ambiental y social positivo.
Está surgiendo una nueva era de competitividad empresarial. El éxito estará determinado por la capacidad de los equipos directivos para transformar sus organizaciones mediante los dos motores de la tecnología y la sostenibilidad. Este cambio exige nuevas capacidades individuales y organizativas que combinen el impacto ambiental y social con el valor para los accionistas. Pero nuevos datos de Accenture y del Foro Económico Mundial indican que un elemento esencial de la ecuación —cultivar relaciones más estrechas con las partes interesadas— sigue estando en gran medida desaprovechado.
Los vínculos entre la sostenibilidad y el desempeño financiero se están fortaleciendo. Los equipos directivos observan un aumento de los ingresos cuando crean productos y servicios que abordan desafíos sociales. También ven reducirse los costos cuando aumentan el compromiso de los empleados y utilizan los recursos de forma más eficiente. Sus organizaciones prosperan en entornos que fomentan la compasión, la lealtad y la confianza.
Pero, para que la relación sea simbiótica, las organizaciones deben centrarse realmente en las partes interesadas. Sin embargo, nuestra investigación confirma que muchos equipos directivos aún no se han comprometido plenamente a relacionarse con las personas a quienes intentan ayudar e influir, y aprender de ellas. Esto agrava la actual falta de buenos datos sobre sostenibilidad, lo que provoca que surjan «brechas de consenso» entre lo que hacen las organizaciones y lo que quieren las partes interesadas.
Hoy más que nunca, es fundamental comprender las realidades prácticas de la vida cotidiana de las partes interesadas, y no simplemente su opinión sobre lo que ya estamos haciendo.
Vasu Vats, vicepresidente y responsable comercial global de Xeljanz, Pfizer.
Pasar de una sostenibilidad «añadida» a una «integrada» exige un cambio organizativo fundamental. Accenture y el Foro han identificado el grado de madurez de las capacidades y prácticas esenciales necesarias para adoptar ese cambio, al que llamamos «ADN de sostenibilidad». Esta transformación requiere una planificación, medición y gestión integrales. Aunque los equipos directivos están ampliamente convencidos de que van por buen camino para operar de forma más sostenible, los empleados —agentes clave del cambio en las organizaciones— suelen discrepar. Por ejemplo, el 68% de los líderes cree que cuenta con un plan de sostenibilidad sólido, mientras que solo el 21% de los empleados comparte esa opinión.
La sostenibilidad rara vez es una prioridad de primer nivel
Entonces, ¿por qué existen estas brechas de consenso? Observamos que definir operaciones más sostenibles y equitativas plantea un dilema a muchos equipos directivos: el 73% de los ejecutivos reconoce que es un imperativo empresarial, pero el 58% cree que operar de forma más sostenible implica sacrificar el crecimiento. Y, cuando deben elegir, los ejecutivos muestran una clara preferencia por las prioridades empresariales más tradicionales. En consecuencia, solo una cuarta parte de las organizaciones ha integrado sistemáticamente objetivos de sostenibilidad en todas sus operaciones.
La falta de enfoque conlleva el riesgo de que, a medida que las acciones de las empresas sigan sin estar a la altura de sus intenciones declaradas y de las expectativas, se desvanezcan la lealtad y la confianza de las partes interesadas. Ya menos de la mitad de los empleados (49%) cree que los altos directivos «predican con el ejemplo» en materia de sostenibilidad. Además, cuando los empleados carecen de canales de comunicación o de seguridad psicológica para expresarse, es poco probable que los ejecutivos conozcan realmente lo que piensan, lo que dificulta aún más identificar y cerrar las brechas de consenso.
Las consecuencias para las empresas podrían ser graves: los empleados podrían perder el compromiso o incluso marcharse; los clientes y los inversores podrían gastar su dinero en otra parte; y las comunidades locales podrían hacer campaña e interrumpir las operaciones empresariales. Esto alejaría aún más a las organizaciones de sus objetivos financieros y de sostenibilidad.
El costo de oportunidad de las brechas de consenso persistentes
Además, esta falta de alineación tiene un costo. La sostenibilidad puede impulsar la rentabilidad de muchas maneras, desde aumentar la lealtad de los clientes hasta mejorar la productividad de los empleados. Pero, para aprovechar su potencial, los equipos directivos deben comprender qué necesitan y desean las partes interesadas e incorporar después esas perspectivas a la toma de decisiones cotidiana. Nuestro análisis más recienterevela que las empresas con una alineación positiva más sólida entre ejecutivos y empleados (cuartil superior) superan en desempeño financiero en un 13% a aquellas cuya alineación es más débil (cuartil inferior).
Los emprendedores, en especial la generación más reciente de fundadores, son selectivos con los inversores que incorporan a su estructura de capital. Lo vemos en las preguntas que hacen a los inversores sobre sus credenciales en materia de propósito social. Creo que todos los fundadores han rechazado al menos a un inversor porque sus valores no coincidían.
Catherine Lenson, socia directora y directora de Personas, SoftBank Investment Advisers.
La oportunidad está clara: la sostenibilidad se ha convertido en una poderosa fuente de ventaja competitiva que genera valor tanto para los accionistas como para las partes interesadas. Pero, para aprovecharla, los equipos directivos deben crear relaciones más sólidas con las partes interesadas en el núcleo de sus organizaciones, respaldadas por tecnologías que les permitan evaluar e interpretar rápidamente distintas perspectivas. Solo así podrán dar forma a organizaciones verdaderamente sostenibles que generen valor financiero junto con un impacto ambiental y social positivo.
La ruta de tres pasos descrita en Cómo dar forma a una organización sosteniblepuede ayudar a los líderes a empezar:
Diagnosticar: Comprenda la solidez de su ADN de sostenibilidad mediante comentarios de distintos grupos de partes interesadas para detectar las brechas de consenso. Herramientas como el Diagnóstico de la organización sosteniblepueden ser utilizadas por varios grupos de partes interesadas.
Definir: Identifique intervenciones clave para reforzar la alineación entre las partes interesadas y a los principales agentes del cambio, y analice cómo cerrar brechas de consenso específicas.
Desarrollar: Elabore una hoja de ruta para un cambio sostenible y equitativo, con indicadores clave de desempeño claros y un plan para cerrar las brechas. Guiándose por datos precisos y transparentes, comunique los avances para garantizar una participación positiva de las partes interesadas ante los desafíos futuros.
Para obtener más información sobre el informe, visite: Cómo dar forma a una organización sostenible.
