La Cuarta Revolución Industrial está llamada a transformar las operaciones de manufactura, y los fabricantes líderes están revisando sus operaciones de maneras que pueden servir de referencia para otros.
Los grandes desafíos de las próximas décadas requieren una transformación profunda y responsable del sector a lo largo de toda la cadena de valor.
Al situar las fallas del sistema en el centro de su proceso de transformación, los líderes del sector manufacturero pueden impulsar un crecimiento responsable y transformador.
La Cuarta Revolución Industrial está llamada a transformar las operaciones de manufactura, y los fabricantes líderes están revisando sus operaciones de maneras que pueden servir de referencia para otros. Sin embargo, los grandes desafíos de las próximas décadas requieren una transformación profunda y responsable del sector a lo largo de toda la cadena de valor, incluida la creación de empleos de calidad y la sostenibilidad ambiental.
«Las empresas manufactureras están en una posición única para impulsar un crecimiento responsable y, al mismo tiempo, hacer frente a los desafíos cada vez más complejos que plantean los consumidores, el cambio climático y la transformación digital», afirma Eric Enselme, fundador y director de XP2XL Consulting y exvicepresidente global de Procter & Gamble. «Pero para ello, sus líderes deben aprovechar la tecnología, no solo para optimizar sus operaciones, sino también —y, lo que es importante— para impulsar nuevos modelos de negocio».
La necesidad de transformar las operaciones dentro y fuera de las fábricas es clara y fácil de ilustrar: el 20 % de las emisiones mundiales procede del sector manufacturero, y muchos otros desafíos, entre ellos los residuos, deben abordarse mediante modelos de negocio circulares.
Estas ambiciones solo pueden alcanzarse mediante una amplia colaboración de todas las partes interesadas a lo largo de la cadena de valor. Los nuevos modelos de negocio deben redefinir el crecimiento para que beneficie a las empresas, los trabajadores, la sociedad y el medio ambiente. Si se hace bien, ampliar estos nuevos modelos de negocio puede generar un crecimiento transformador que vaya más allá de las operaciones de manufactura.
Sin embargo, aunque el argumento a favor de innovar los modelos de negocio gana fuerza entre las empresas manufactureras, la mayoría aún tiene dificultades para desplegar tecnología a escala y carece de estrategias claras para lograrlo. El Consejo Global del Futuro sobre Manufactura Avanzada y Cadenas de Valor ha colaborado con más de 50 líderes del sector para estudiar estrategias iniciales y factores de éxito que podrían ayudar al sector a ir más allá de la reconfiguración de las operaciones de manufactura e impulsar un crecimiento transformador.
Estrategias para ampliar la industria manufacturera
Identificamos tres estrategias y un desafío fundamental para los fabricantes.
Estrategia 1: empezar con cambios en el liderazgo y la cultura
«Para aprovechar la convergencia entre la manufactura avanzada y los objetivos ESG, los líderes del sector deben diseñar modelos de negocio sostenibles e inclusivos desde su concepción, adoptar una perspectiva de ciclo de vida, promover la transparencia de la cadena de suministro y facilitar la eficiencia operativa», afirma Philipp Jung, director de Estrategia, director general y responsable global de Éxito del Cliente, Impresión 3D y Manufactura Digital en HP Inc.
Transformar proyectos piloto de innovación en nuevos modelos de negocio capaces de transformar el sector requiere las competencias adecuadas, la participación de la fuerza laboral, una cultura propicia y la alineación de toda la empresa, y a veces también más allá de ella.
Por eso, las empresas líderes invierten mucho en estrategias que garantizan las competencias y la mentalidad adecuadas. Por ejemplo, pueden combinar centros de especialización para desarrollar nuevas competencias digitales con academias digitales que mejoren las competencias de todos los empleados. Así se garantiza que las competencias clave no queden aisladas en una sola división, sino que estén presentes en todos los equipos de la organización. Las empresas deben invertir para alinear a toda la organización y acelerar el aprendizaje y la aplicación de lo aprendido en las distintas unidades de negocio y funciones.
Pero las estrategias de transformación y alineación también deben extenderse más allá de los límites de la empresa para ampliar los modelos de negocio transformadores. Un ejemplo inspirador es Hyperloop Transportation Technologies, una empresa estadounidense de tecnología del transporte que funciona gracias a un consorcio abierto y que está repensando el modelo de negocio para desarrollar tecnologías de infraestructura. Todas las organizaciones y los integrantes del equipo de Hyperloop tienen acceso directo a los líderes en todo momento, lo que permite recibir orientación en tiempo real y hacer ajustes estratégicos entre distintas organizaciones.
Estrategia 2: crear colaboraciones en todo el sistema
El Consejo Global del Futuro también observó que los nuevos modelos de negocio que generan un crecimiento transformador son, por naturaleza, abiertos. Un gran ejemplo es DXM, un consorcio de cinco grandes empresas del sector de la confección que han colaborado para crear un ecosistema local de manufactura bajo demanda.
Las colaboraciones internas y externas son esenciales en todas las etapas del proceso de transformación. A medida que estos modelos de negocio pasan de la incubación a la expansión, también deben crecer en consonancia el número de socios y la profundidad de las colaboraciones. Las empresas deben reunir a nuevos grupos de socios y actores para crear una propuesta de valor común, generar confianza, superar los sesgos de «no se ha inventado aquí», romper viejos paradigmas y crear situaciones beneficiosas para todos.no se ha inventado aquí» y crear situaciones beneficiosas para todos.
Desarrollar la capacidad de establecer colaboraciones en todo el sistema y gestionar simultáneamente numerosas relaciones, a menudo cambiantes, es otra estrategia clave para transformar responsablemente el sector a escala.
Estrategia 3: perseguir sin descanso un propósito más amplio.
Para impulsar un crecimiento verdaderamente transformador, los líderes deben imaginar desde una etapa temprana un impacto que vaya más allá de maximizar los beneficios, y llevar esa visión hasta el final. Identificar el objetivo último de la transformación no debe dejarse para después.
Esto ofrece un doble beneficio: de cara al exterior, aumentan las probabilidades de éxito cuando la innovación resuelve un problema real; internamente, toda la organización se siente inspirada a participar activamente en un proceso de transformación guiado por un propósito más amplio. Esto puede mejorar considerablemente los resultados y el impacto.
Y un desafío fundamental para ampliar la industria manufacturera
Además de las alentadoras estrategias de transformación, las empresas afrontan un desafío central para crecer: la inversión en infraestructura. Como se detalla en nuestro informe, Impulsar la innovación de modelos de negocio mediante la manufactura avanzada, las empresas atraviesan tres etapas prototípicas al transformarse y adoptar nuevos modelos de negocio a escala.
Por lo general, empiezan incubando y experimentando con nuevas formas de crear valor mediante proyectos piloto y soluciones puntuales. Para tener éxito, esto debe ir seguido de inversiones fundamentales en la infraestructura tecnológica y las capacidades necesarias para implementar nuevos modelos de negocio a escala.
Muchas organizaciones se quedan estancadas en la fase de inversión en infraestructura, en la que es esencial contar con el respaldo del liderazgo y una cultura propicia, así como con capacidad para colaborar y un enfoque inquebrantable en el propósito más amplio de la transformación.
En tercer lugar, se necesita desarrollar más capacidades en todas las etapas de la transformación, en todos los niveles de la organización y, sobre todo, más allá de sus límites. Las empresas capaces de generar valor transformador se adaptan a las necesidades cambiantes de cada etapa y pueden crear relaciones de confianza a lo largo de la cadena de valor para que todo su ecosistema emprenda el proceso de transformación.
Qué debe hacer la comunidad
Las mayores recompensas esperan a quienes puedan aprovechar la transformación de los modelos operativos y de negocio para ayudar a resolver fallas del sistema, como la resiliencia del suministro o el cambio climático. Al colaborar en todo el ecosistema y transformar sus propios modelos de negocio y los de otros —competidores, proveedores o clientes—, las empresas más exitosas crean y aportan nuevo valor a todas las partes interesadas. Esto incluye a las propias empresas, los trabajadores, la sociedad y el medio ambiente.
¿Qué está haciendo el Foro Económico Mundial para ayudar a la industria manufacturera a recuperarse de la COVID-19?
Muchos líderes del sector manufacturero ya han situado las fallas del sistema en el centro de sus procesos de transformación y han empezado a explorar nuevos tipos de modelos de negocio transformadores. Esperamos que más empresas se sumen a un esfuerzo conjunto para impulsar un crecimiento responsable y transformador en la industria manufacturera.
