La cultura empresarial de Japón se ha resistido al cambio.
Existe una preferencia tradicional por la antigüedad y el empleo vitalicio, así como una falta de paridad de género.
Japón debe desafiar este statu quo para construir un futuro mejor tras la COVID-19.
Tradicionalmente, en Japón se ha visto con malos ojos la búsqueda de una estrategia de “el ganador se lo lleva todo”. Más bien, la armonía ha sido una parte integral de la prosperidad sostenible de una sociedad. El aislamiento geográfico y una cultura del cultivo de arroz son algunas explicaciones de esta visión, ya que el entorno aislado del país hacía que los recursos naturales fueran limitados y, por tanto, debían compartirse para sobrevivir. Sin embargo, en el mundo actual, me pregunto si a veces este maravilloso rasgo dificulta un cambio drástico y necesario.
No puedo evitar sentir que los cambios son lentos en Japón. Hay retos que llevan décadas sobre la mesa sin resolver, en particular un enfoque obsoleto del trabajo y una falta de paridad de género. Como resultado, el crecimiento económico se ha estancado.
La resistencia al cambio se observa con frecuencia en las organizaciones japonesas, donde la preferencia por la antigüedad y el empleo vitalicio sigue siendo fuerte, y hay menos libertad para alejarse de estas tendencias, especialmente en comparación con los países occidentales.
El sentido de responsabilidad y de cuidado hacia los empleados que han trabajado duro y han creído en el empleo vitalicio y en el sistema de antigüedad puede hacer que los directivos duden en realizar cambios drásticos importantes. Las políticas laborales tampoco se han adaptado, aunque haya más movilidad en la fuerza laboral a medida que las empresas se venden y se reestructuran. Todavía existe mucha presión de los iguales para mantener las estructuras tradicionales de empleo y promoción, lo que frena el progreso.
Además, durante las últimas décadas, Japón no ha dado pasos significativos para cerrar la brecha de género. El país ocupó el puesto 121 de 153 países en el Informe sobre la brecha de género 2020 del Foro Económico Mundial. La Sra. Izumi Kobayashi, antigua vicepresidenta de la Asociación Japonesa de Directivos de Empresas (DOYUKAI) y actualmente miembro del Consejo Global de Futuro sobre Japón del Foro Económico Mundial, acertadamente comentó que los directivos empresariales suelen afirmar que se necesitan cinco años para ascender a mujeres a puestos directivos, lo que indica que su sistema de promoción se basa en la edad y la antigüedad, y no en el mérito.
Por qué el progreso es clave para el crecimiento económico
La productividad de Japón sigue siendo baja, en el puesto 21.º de los 37 países miembros de la OCDE. Aunque la calidad de vida en Japón está garantizada gracias al control del aumento de precios, a largo plazo el país debe actuar para cambiar su enfoque del trabajo. Las prácticas del pasado deben reajustarse, especialmente a medida que construimos un futuro posterior a la pandemia.
En nuestras actividades económicas, la estabilidad y la previsibilidad son importantes, y es importante que los empleados puedan tener seguridad laboral. Sin embargo, sería un flaco favor seguir manteniendo negocios no rentables y obligar a las personas a trabajar en empleos con escasas perspectivas de crecimiento.
Dada la rápida aceleración de la automatización impulsada por la Cuarta Revolución Industrial, la recualificación será fundamental para el futuro del empleo. La recualificación hacia áreas de crecimiento futuro, junto con una red de seguridad reforzada por el sector público, será clave para la estrategia de crecimiento de Japón.
Las formas tradicionales de trabajo también resultan cada vez más restrictivas para los empleados, ya que más del 30 % de las nuevas contrataciones abandona la empresa en un plazo de 3 años. El número de estudiantes que desean convertirse en funcionarios públicos se ha desplomado hasta el punto de que el ministro encargado de la Reforma Administrativa publicó una sensación de crisis.
Y no podemos permitirnos esperar más en materia de paridad de género.
Vi de primera mano los efectos de diversificar una plantilla hace casi 20 años, como responsable de una filial japonesa de una empresa con sede en Estados Unidos. Una vez que quedó claro que los esfuerzos de diversidad de la empresa iban a la zaga de los de sus competidores, se nombró con rapidez a más mujeres, miembros de minorías y jóvenes para puestos directivos. Aunque no todo fue sobre ruedas, este impulso condujo a una contratación deliberada de una plantilla diversa y a la aparición de personas que exploran nuevas trayectorias profesionales fuera de la empresa, algo que antes era impensable. Por doloroso que fuera el proceso para algunos, dio lugar a dinamismo empresarial, desarrollo económico e innovación.
La población se reduce en Japón, y la población en edad de trabajar sigue disminuyendo. Es hora de tomarse esto en serio.
