Una de las herramientas más útiles para incitar a los líderes a abordar el cambio climático son los programas de remuneración e incentivos.
Nuestra investigación muestra que, en los próximos años, más consejos de administración vincularán las medidas pertinentes de acción climática a los planes de incentivos para ejecutivos.
La falta de métricas estandarizadas sobre el cambio climático frena la adopción más generalizada de la inclusión de la acción climática en la remuneración de los ejecutivos.
Las cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) se incorporan cada vez más en todos los aspectos de las organizaciones, incluidas sus estrategias empresariales, sus operaciones y su oferta de productos y servicios.
Una investigación mundial reciente sobre consejos de administración realizada por Willis Towers Watson reveló que entre el 70 y el 80 % de los encuestados han identificado prioridades ESG y elaborado planes de implementación de ESG. Sin embargo, solo el 48 % ha incorporado plenamente ESG en sus negocios, lo que indica que las organizaciones se encuentran en distintas etapas de su camino hacia ESG. Si bien la razón más citada para emprender acciones ESG es que lo consideran lo correcto, más de tres cuartas partes (78 %) de los encuestados afirman creer que ESG es un factor clave para un sólido rendimiento financiero.
Aunque muchas organizaciones han adoptado los principios ESG, los ejecutivos y los consejos de administración podrían hacer más para satisfacer las exigencias de los inversores institucionales, los clientes, los empleados y otras partes interesadas, especialmente en lo que respecta al riesgo del cambio climático.
Alrededor del 41 % de los encuestados sitúa el medioambiente, incluido el cambio climático, como su principal prioridad ESG en la actualidad, y el 43 % prevé que seguirá siendo la número uno dentro de tres años.
Una forma especialmente eficaz de avanzar en los principios ESG es redefinir el liderazgo responsable. Y una de las herramientas más útiles para incitar a los líderes a abordar el cambio climático y hacer que sus organizaciones sean más sostenibles son los programas de remuneración e incentivos, así como la incorporación de nuevas métricas de acción climática en dichos programas.
Creciente demanda de soluciones sostenibles
El impulso para que las empresas sean más resilientes y sostenibles frente al clima comenzó con los inversores institucionales, que desde hace tiempo son conscientes del riesgo climático. La concienciación de los consumidores también ha crecido de forma notable, a medida que el cambio climático se hace más evidente en su vida diaria, en medio de noticias sobre fenómenos meteorológicos extremos, como los incendios forestales.
Muchos consumidores son ahora más conscientes que nunca al elegir marcas cuyas políticas responden a sus propios intereses. Para algunos, esta actitud se traslada también a los factores que tienen en cuenta a la hora de elegir en qué empresas trabajar, lo que impulsa aún más a las organizaciones a incorporar la acción climática y la sostenibilidad, junto con otros criterios ESG, para atraer y retener al mejor talento.
A pesar de este contexto, muchos consejos de administración no han incorporado la concienciación climática en sus organizaciones todavía. El análisis de las divulgaciones públicas de las empresas realizado por Willis Towers Watson muestra que, mientras que aproximadamente el 11 % de las 350 principales empresas europeas tiene vinculadas sus emisiones de CO2 a sus planes de incentivos, solo el 2 % de las empresas estadounidenses del S&P 500 lo hace.
De cara al futuro, casi cuatro de cada cinco (78 %) encuestados planean modificar su uso de las prioridades ESG en los planes de incentivos para ejecutivos durante los próximos tres años, y el 40 % pretende introducir medidas ESG en los planes de incentivos a largo plazo, mientras que casi un tercio busca aumentar la importancia de las medidas ambientales.
Los ejecutivos reconocen la necesidad de la acción climática
Pese a la falta de métricas ambientales y climáticas en los programas de remuneración e incentivos para ejecutivos, estos reconocen la necesidad de abordar el riesgo climático.
Según una encuesta de 2019 realizada por las Naciones Unidas (ONU) y Accenture, el 71 % de los directores ejecutivos cree que, con mayor compromiso y acción, las empresas pueden desempeñar un papel fundamental en la contribución a los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU. Sin embargo, solo el 48 % de los directores ejecutivos está implementando la sostenibilidad en sus operaciones, lo que coincide con los hallazgos de la investigación de Willis Towers Watson mencionada anteriormente.
Nuestra investigación reveló que los desafíos más comunes citados al incorporar métricas ESG en los planes de remuneración de los ejecutivos incluyen la fijación de objetivos (52 %), la identificación (48 %) y la definición (47 %) de métricas de rendimiento, y el establecimiento de periodos de tiempo para lograr un cambio significativo (35 %).
Dadas estas respuestas, es razonable suponer que la falta de métricas estandarizadas sobre el cambio climático frena la adopción más generalizada de la inclusión de la acción climática en la remuneración de los ejecutivos. Además, toda empresa tiene una huella de carbono medible. Por lo tanto, los consejos de administración pueden convertir la reducción de esa huella, con el objetivo último de alcanzar la neutralidad de carbono, en una métrica para sus organizaciones e incorporarla a la remuneración de los ejecutivos.
Dado que cada sector es diferente, las métricas para incentivar la acción climática deben adaptarse a cada sector, tal como se destaca en las normas específicas de cada industria elaboradas por el Consejo de Normas de Contabilidad de Sostenibilidad u otros marcos de divulgación sobre el cambio climático, como el Grupo de Trabajo sobre Divulgaciones Financieras relacionadas con el Clima (TCFD).
A medida que las organizaciones perfeccionan sus estrategias y divulgaciones sobre el cambio climático, pueden empezar a considerar los vínculos con sus programas de remuneración para ejecutivos.
Múltiples formas de vincular la remuneración de los ejecutivos con la acción climática
Según indica nuestra investigación, más consejos de administración vincularán las medidas pertinentes de acción climática a los planes de incentivos para ejecutivos en los próximos años. Existen varias formas de establecer esta conexión, desde los mínimos garantizados (underpins) hasta los moduladores, pasando por los planes de incentivos a corto plazo (STI), los indicadores clave de rendimiento (KPI) dentro de los planes de incentivos a largo plazo (LTI) y los planes de incentivos hiperlargo plazo independientes.
Un mínimo garantizado (o umbral mínimo de financiación) es lo más adecuado en el caso de una empresa con emisiones de CO2 significativamente elevadas que introduce por primera vez métricas de sostenibilidad climática. Debe incluir un umbral o nivel básico de emisiones de CO2 que sea necesario para que se produzca parte del pago en virtud de otras métricas de los planes de incentivos.
Un modulador de calificación del desempeño individual puede adaptarse al papel de cada persona y mejorar la visibilidad directa de los objetivos climáticos más cualitativos o estratégicos, pero puede no fomentar la colaboración de los participantes para alcanzar un objetivo material común.
Moduladores del plan son métricas independientes que tienen en cuenta el «cómo» y el «qué». Un modulador permite aumentar o reducir el pago total del incentivo STI o LTI en un porcentaje determinado. Si se cumple el objetivo subyacente, no se realiza ninguna modificación y el incentivo STI o LTI subyacente se concede en función de las demás métricas.
KPI ofrecen una medida directa que refuerza la importancia del cambio climático y, por lo general, son objetivos fáciles de comunicar y cuantificables. Una métrica con un peso más alto requiere vínculos claros con las métricas financiadas, pero el KPI debe tener una ponderación significativa para demostrar su importancia a los participantes del plan y a las partes interesadas externas.
KPI en los planes LTI introducen métricas independientes sobre el cambio climático que son más adecuadas cuando existe un horizonte temporal más largo para producir resultados medibles (por ejemplo, reducciones de las emisiones de carbono). Sin embargo, un inconveniente es que la duración del periodo de rendimiento puede diluir el impulso para alcanzar resultados de sostenibilidad, que son los principales impulsores del rendimiento de los planes LTI, y podría restar importancia al rendimiento financiero o de mercado.
Planes de incentivos independientes son independientes de otros planes de incentivos y tienen como único objetivo medir el rendimiento en materia de sostenibilidad y reducir el riesgo climático (por ejemplo, un plan hiperlargo plazo alineado con la estrategia de sostenibilidad). Estos planes animan a los participantes a adoptar una visión del rendimiento a más largo plazo, pero pueden resultar difíciles de comunicar o considerarse duplicados de otros incentivos.
Dado que la mayoría de los objetivos de reducción de emisiones de CO2 tienden a tener horizontes más largos, los incentivos anuales y trienales habituales pueden no estar directamente alineados con estos objetivos. No obstante, incluso los incentivos a corto plazo pueden tener un impacto significativo en la cultura corporativa. Pero, para fomentar la toma de decisiones a más largo plazo (por ejemplo, un periodo objetivo de 10 años), a menudo asociada a grandes inversiones de capital, y para destacar su importancia, las empresas podrían introducir un plan de incentivos hiperlargo plazo independiente centrado únicamente en la reducción de las emisiones de CO2.
Los planes de incentivos modernos se basan en el tiempo como constante (es decir, periodos de rendimiento de uno o tres años) y en el rendimiento como variable (es decir, el logro de umbrales, objetivos y metas ambiciosas). Sin embargo, un LTI hiperlargo plazo podría permitir una variación distinta, en la que el objetivo de rendimiento se trate como una constante (por ejemplo, una reducción de las emisiones de CO2 del 50 %) y el tiempo como la variable. Así, se fomenta el logro anticipado de los objetivos mediante un incentivo al alza y, a la inversa, se penaliza el retraso en el cumplimiento de los objetivos de reducción de CO2 con una reducción del incentivo.
La implementación de estos acuerdos de incentivos puede no ser sencilla. Las empresas deberán considerar si conviene reequilibrar otros componentes de la remuneración y cómo hacerlo de la mejor manera, cómo gestionar la divulgación de las concesiones de LTI de gran magnitud y asegurarse de que los objetivos sean lo suficientemente exigentes para que los asesores de voto por delegación no perciban que estos planes tienen objetivos laxos como forma de incrementar la remuneración de los ejecutivos. Los grandes inversores institucionales han respaldado propuestas de alineación a largo plazo entre las emisiones de CO2 y los incentivos, siempre que la cuantía y la oportunidad estén debidamente calibradas y que la mecánica esté bien definida.
¿Qué hace el Foro Económico Mundial en materia de cambio climático?
Para convencer a los escépticos, céntrese en los resultados
Para los consejos de administración y la dirección que se muestran algo más reticentes a la sostenibilidad climática, considere el hecho de que las medidas relacionadas con el clima pueden generar un retorno de la inversión mediante la reducción del consumo de energía y de residuos, además de la buena voluntad de partes interesadas como los inversores, los clientes y los empleados.
Como indica la publicación del Foro Económico Mundial de enero de 2019 sobre gobernanza climática eficaz para los consejos de administración, los incentivos monetarios para los equipos directivos superiores deben vincularse a objetivos organizativos a largo plazo que contribuyan a la resiliencia y la prosperidad a lo largo del tiempo. Hay pocos motivos que impidan vincular los factores relacionados con el riesgo y las oportunidades climáticas a la remuneración si son relevantes para la sostenibilidad a largo plazo, la creación de valor y la mitigación de riesgos de una organización.
La remuneración de los ejecutivos siempre ha sido una herramienta eficaz para fomentar la innovación. Ahora debemos aprovechar su poder para impulsar la marcha hacia un futuro resiliente al clima.
