Amy Webb, directora ejecutiva del Future Today Institute y profesora de Prospectiva Estratégica en la Escuela de Negocios Stern de la NYU, afirma que debemos ser flexibles en nuestra visión y planificar escenarios de futuro alternativos.
La biología sintética tendrá un enorme impacto en nuestro futuro y se convertirá en algo tan natural como internet, afirma.
Esta entrevista sirvió como aportación para The Great Narrative, un nuevo libro de Klaus Schwab y Thierry Malleret.
La planificación de escenarios le resulta natural a Amy Webb, directora ejecutiva del Future Today Institute y profesora de Prospectiva Estratégica en la Escuela de Negocios Stern de la NYU, aunque no a todo el mundo. En conjunto, afirma, nos estamos volviendo más cortoplacistas, en parte porque el rápido avance tecnológico hace que no podamos anticipar cómo será el futuro.
Los avances tecnológicos tienen el potencial de resolver grandes problemas medioambientales y de salud, afirma, siempre que las personas los utilicen adecuadamente, y la responsabilidad de construir un futuro esperanzador recae tanto en las generaciones actuales como en la Generación Z.
La siguiente entrevista con Amy Webb fue una de las 50 aportaciones de líderes de opinión globales para The Great Narrative, el nuevo libro de Klaus Schwab y Thierry Malleret que describe cómo podemos crear un futuro más resiliente, inclusivo y sostenible tras la COVID-19.
¿Hay algo personal que pueda compartir sobre usted que no encontraríamos en internet?
Cuando estaba en la escuela primaria, formaba parte de un equipo de prospectiva, aunque no lo sabía en ese momento. Se llamaba Future Problem Solvers of America, una actividad diseñada para enseñar a los niños a escribir escenarios y a pensar a muy largo plazo sobre el futuro. En aquel momento, simplemente pensaba que era una actividad divertida. Resulta que ya sabía hacer planificación de escenarios antes de aprender a andar en bicicleta.
Es una idea muy interesante. Quizá la planificación de escenarios debería enseñarse en la escuela.
Creo absolutamente que debería enseñarse en la escuela, junto con la filosofía, la lógica y la empatía. La ciencia y las matemáticas son muy importantes, pero aun así debemos enseñar estas otras habilidades.
Prepararse para resultados alternativos
Normalmente, las personas que hemos entrevistado son académicos que han investigado un mismo tema durante toda su vida. Usted es especialista en prospectiva. Si tuviera que definir su gran idea, ¿cuál sería?
Se trata de flexibilidad. La mayoría de las personas y las organizaciones son muy rígidas a la hora de pensar en el futuro. De hecho, es difícil imaginarse a uno mismo en el futuro, y hay razones neurológicas para ello. Nuestro cerebro está diseñado para afrontar problemas inmediatos, no los futuros. A eso se suma que el ritmo de la mejora tecnológica se está acelerando tanto que cada vez nos centramos más en el presente. En conjunto, estamos aprendiendo a ser «presentistas», no futuristas.
El problema de la mentalidad «presentista» es el siguiente: ante la incertidumbre, nos volvemos rígidos. Recurrimos a patrones históricos, nos aferramos a un plan predeterminado o, simplemente, nos negamos a adoptar un nuevo modelo mental.
Tomemos el cambio climático: el informe del Grupo Intergubernamental de Expertos sobre el Cambio Climático, Climate Change 2021: The Physical Science Basis, afirma que habrá efectos devastadores del cambio climático para 2100.
Evidentemente, sentiremos el impacto del cambio climático entre ahora y el año 2100 –– hoy ya estamos siendo testigos de sus efectos devastadores.
El problema es que el año 2100 suena a un futuro lejano, como la ciencia ficción; no podemos imaginarnos a nosotros mismos en esa época, así que no cambiamos nuestros modelos mentales y no logramos introducir cambios sustanciales.
Según mi observación, los líderes empresariales y gubernamentales pueden ser bastante rígidos. En lugar de formular una visión a largo plazo sobre cómo podrían transformarse de forma positiva las empresas o la sociedad, desarrollan estrategias de tres a cinco años. Esto es importante para la gestión financiera, de riesgos y de crecimiento, pero también hace que una organización sea vulnerable a fuerzas externas.
Asesoro a los directores ejecutivos de las mayores empresas del mundo de distintos sectores y también trabajo con altos responsables de diferentes agencias gubernamentales. Cuesta convencer a los líderes de invertir en el futuro más lejano, sobre todo cuando eso exige hacer sacrificios a corto plazo o apartarse de un plan establecido. Por supuesto, hay ejemplos de líderes dispuestos a apostar fuerte y a asumir riesgos en la transformación, pero puedo contar esos casos con los dedos de una mano.
La flexibilidad es clave porque no hay forma de predecir el futuro. Soy futurista cuantitativa y seré la primera en decirle que las predicciones son frágiles. Mi formación académica se centra en la teoría de juegos y la economía, así que sé bastante sobre cómo construir modelos.
Cuando analizamos el futuro de cuestiones complejas y volátiles –– la inteligencia artificial, la automatización del trabajo, las cadenas de suministro globales, la geopolítica, los efectos de las redes sociales –– las matemáticas no cuadran.
El objetivo no es predecir, sino estar preparados para resultados alternativos. Los líderes y sus equipos deben ensayar futuros plausibles, lo que significa ser flexibles en la forma de llevar a cabo la transformación.
Usted ha dicho que la mayoría de los directores ejecutivos tienen horizontes temporales de tres a cinco años. ¿Cree que esta es la razón por la que las empresas privadas –empresas familiares– tienden a superar a las empresas públicas cotizadas? Muchos estudios así lo sostienen.
Bueno, depende de la familia. Pero, en términos generales, sí. Por eso las empresas privadas y las empresas familiares dirigidas por directivos orientados al futuro suelen tener éxito tras una disrupción. Muchas compañías de primera línea, que históricamente han marcado el ritmo del sector, están trabajando con horizontes temporales cada vez más cortos.
Hace no mucho me reuní con un equipo directivo para hablar de algunas grandes apuestas, y no estaban dispuestos a pensar más allá de 2025, que está a solo tres años vista. Una empresa de ese tamaño, con su alcance global, se mueve más despacio que una joven empresa disruptiva que tiene hambre de llevar su visión al mundo.
Independientemente del sector, las grandes empresas necesitan horizontes temporales más amplios, porque poner en práctica el cambio lleva su tiempo. El mercado no favorece los horizontes temporales más largos: los accionistas tienen una capacidad de atención muy corta y expectativas de rentabilidad absurdas.
Fíjese en lo que pasó con Amazon: en 2020 destinó 42.700 millones de dólares a [investigación y desarrollo (I+D)] y «contenidos», un 19 % más que el año anterior. Es una inversión asombrosa, y no estaba del todo claro cuál era la agenda de I+D de la empresa, ni mucho menos qué contenidos planeaba licenciar o desarrollar.
A los accionistas no les hizo gracia –– cuando el presupuesto de I+D es enorme, significa que no habrá un rendimiento a corto plazo ni forma de monetizar esa inversión. Pero no cabe duda de que, sin una fuerte inversión en I+D, Amazon no sería el gigante mundial que es hoy. Las empresas orientadas al futuro y con un gran liderazgo aprovechan los aprendizajes de toda esa I+D; es como reinvertir capital y conocimiento para construir otros procesos.
Dejar de perseguir el coche volador
Como persona dedicada a la prospectiva, usted explora futuros y escenarios alternativos. Si le pregunto cómo ve el mundo de mañana, ¿cuál sería su escenario más probable a escala global?
Es difícil. Nuestro trabajo se basa en investigación cuantitativa y cualitativa, por lo que no es especulativo. Además, somos muy pragmáticos. Analizamos 11 enormes fuerzas macro de cambio y modelizamos futuros plausibles. Así que no creo que pueda ofrecer una única visión del mañana. Pero sí puedo ofrecer una perspectiva diferente.
Cuando la gente habla del futuro, suele referirse a cosas como [la serie de televisión animada] Los Supersónicos. Esa serie se emitió en televisión en Estados Unidos durante un solo año, con 24 episodios emitidos entre 1962-1963, pero tuvo un enorme impacto en los negocios y la cultura de todo el mundo. Hoy en día, la gente recurre al coche volador de los Supersónicos, al mayordomo robot y a la vida en el espacio exterior como forma abreviada de expresar lo poco que la sociedad humana ha innovado y evolucionado.
Seguimos todavía persiguiendo ese coche volador.
Incluso antes de Los Supersónicos, la gente ya intentaba construir coches voladores. La primera patente estadounidense se registró a principios del siglo XX, y casi cada década desde entonces alguien ha inventado un coche volador. ¿Por qué? ¿Qué problema intentamos resolver?
Tenemos que desvincular a Los Supersónicos –– los coches voladores, los robots –– de nuestra visión del futuro. En cambio, ¿qué pasaría si imagináramos un mundo futuro alternativo en el que la sostenibilidad fuera muy fácil? ¿Un mundo en el que todos tuvieran acceso a la atención sanitaria?
En ese mundo futuro, en lugar de medicamentos tradicionales, su propio cuerpo sería la farmacia, y usted podría modificar el código genético de su organismo para crear lo que necesitara optimizar. Cuando hablamos del futuro, debemos actualizar nuestros modelos mentales y ser más sofisticados en la descripción de lo que imaginamos.
¿Qué considero probable? La biología sintética tendrá un impacto enorme en los negocios, los gobiernos y la sociedad, de forma similar a como la inteligencia artificial (IA) ha tenido impacto, antes que ella internet y, antes de esta, las telecomunicaciones y los satélites.
Es peligroso que los baby boomers miren a la Generación Z y digan que tienen esperanza. Eso les proporciona una excusa cómoda para aplazar decisiones difíciles y los exime de rendir cuentas.
Amy Webb, directora ejecutiva del Future Today Institute y profesora de Prospectiva Estratégica en la Escuela de Negocios Stern de la NYU
La biología sintética es un área de la ciencia relativamente nueva. Combina en una sola ciencia la ingeniería, la informática, la biología y la IA. La idea es que nuestros cuerpos están hechos, en realidad, solo de código genético: en los ordenadores tenemos unos y ceros, mientras que en nuestros cuerpos tenemos ACTG [los cuatro tipos de bases del ADN: adenina, citosina, timina y guanina].
Si puede reprogramar su código, entonces puede empezar a influir en enfermedades como la diabetes y la infertilidad. De hecho, eso es la vacuna de ARN mensajero: eso es biología sintética. La tecnología no es nueva; ya existía, pero nunca había tenido un caso de uso.
Poder secuenciar nuestro genoma con rapidez y desarrollar una vacuna es solo el principio. Y la biología sintética no se limita a nuestros cuerpos. Podemos manipular el código genético de cualquier cosa. Algunos científicos intentan desextinguir animales, por ejemplo, para devolver a la vida al mamut lanudo, no por diversión, sino como una forma alternativa de gestionar el cambio climático.
Tener mamuts en el norte, en Siberia, pisoteando el permafrost como lo hacían antes, ayudaría realmente a reducir algunos gases de efecto invernadero. Ya se pueden comer nuggets de pollo cuya carne procede de un animal que nunca tuvo latidos, que nunca cacareó. Y hay nuevos tipos de materiales. Imagine unas gafas que nunca se pudieran rayar o un teléfono con una pantalla que nunca se rompiera.
Este es el futuro hacia el que nos dirigimos, y pronto miraremos la biología sintética de la misma forma en que miramos la IA. Nadie habla ya de internet porque simplemente existe. Nadie habla de las telecomunicaciones –si uno está en el sector, claro que sí–, pero nadie mira este teléfono móvil y dice que es mágico poder cogerlo y hablar con otra persona. Simplemente es así.
Es tecnología básica. Pronto la IA será tecnología básica, y después lo será la biología sintética.
La tecnología nos da opciones. Las personas me dan esperanza.
Amy Webb, directora ejecutiva del Future Today Institute y profesora de Prospectiva Estratégica en la Escuela de Negocios Stern de la NYU
Entonces, ¿la tecnología le da esperanza?
No, desde luego no diría eso. La tecnología nos da opciones. Las personas me dan esperanza.
La biología sintética también puede utilizarse para crear todo tipo de problemas, igual que la IA o casi cualquier otra tecnología.
Lo que me da esperanza son las personas dispuestas a dedicar el trabajo duro, no solo a imaginar un futuro mejor, sino a crearlo. Hablar de futuros interesantes no hace que lleguen; lo que los hace llegar es el trabajo duro, y ese trabajo consiste en tomar decisiones difíciles y cuestionar los modelos mentales actuales. Es difícil, y normalmente la política juega en contra.
Lo que me da esperanza son los directores ejecutivos de las empresas y los líderes mundiales que están dispuestos a tomar decisiones difíciles, y a veces impopulares, porque piensan en el futuro.
La Generación Z no es su esperanza
¿Y qué le preocupa más?
Vaya, ¿cuánto tiempo tiene?
Me preocupa mucho el actual círculo vicioso de la atención, que ha transformado la política e influido en los líderes gubernamentales y en la forma en que gobiernan. Eso tiene un efecto de goteo en las comunidades, que a su vez vuelca el odio en las redes sociales, lo que a su vez alimenta las métricas de atención. Es terrible. Debido a ese ciclo, nos encontramos en una situación en la que la desinformación se propaga rápidamente y sin control.
Hay personas que no creen que exista un virus, que las vacunas no sean fiables –– y todavía hay muchas personas que creen que la Tierra es plana.
Me preocupa que no parezca que tengamos un plan para mitigar este círculo, y me preocupa mucho la geopolítica y la forma en que el mundo se está dividiendo de nuevas maneras. No creo que todo el mundo esté pensando en las consecuencias a largo plazo. Pero, en última instancia, tengo esperanza en que haya personas inteligentes que se unan y tomen las decisiones correctas.
¿Es que las buenas personas la mantienen optimista respecto al mañana, o es algo más concreto? Hago esta pregunta porque un tema recurrente que surge de las entrevistas es que la gente deposita su esperanza en la generación joven, al afirmar que las generaciones mayores son incapaces de cambiar el modelo. ¿Comparte usted esta opinión?
Creo que es una opinión peligrosa, y no es una idea nueva. A lo largo de la historia, cada generación viva mira a la siguiente y dice: «Estos chicos son terribles» o «Estos chicos nos van a salvar». Así que todas las personas con las que habla dicen que la generación joven les da esperanza y que ellos arreglarán las cosas.
Pero hay una implicación peligrosa. Significa que su generación ha renunciado a su responsabilidad y ha dicho: «Bueno, no vamos a ser nosotros quienes lo arreglen». Es peligroso poner tanto peso sobre los jóvenes que vienen detrás de nosotros.
Trabajo mucho a nivel internacional y oigo lo mismo de nuestros clientes: que los jóvenes se preocupan por la sostenibilidad, el medioambiente y por tratarse mejor unos a otros. Escucho todas estas cosas, pero no veo datos que lo respalden. Creo que algunos jóvenes se preocupan por el mundo y por hacerlo mejor, pero hay muchos jóvenes que no comparten esa opinión, que no se preocupan tanto por la sostenibilidad y el medioambiente y que no ven las cosas de la misma manera.
Así que es peligroso que los baby boomers miren a la Generación Z y digan que tienen esperanza. Eso les proporciona una excusa cómoda para aplazar decisiones difíciles y los exime de rendir cuentas.
También están haciendo suposiciones sobre un grupo de personas jóvenes y diverso: que toda la Generación Z comparte la misma visión idealista del mundo. Eso me molesta mucho.
Preferiría mucho más oír a la gente decir que lo que da esperanza es ver que nuestros iguales comparten algunas de nuestras preocupaciones, y que llegaremos a un punto de inflexión en el que decidamos realizar cambios serios. Puede que tarde un poco, pero llegaremos.
Mientras tanto, me daría esperanza ver a personas de todas las edades planificando activamente nuestro futuro colectivo. La Generación Z es estupenda; mi hija pertenece a ella y creo que es magnífica, pero no es mi única esperanza para el futuro: no puede serlo.
Esta entrevista sirvió como aportación para The Great Narrative, el nuevo libro de Klaus Schwab y Thierry Malleret que recoge la visión de Davos y explora cómo podemos dar forma a una narrativa constructiva y común para el futuro.
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