Los esfuerzos por promover la diversidad y la inclusión se están estancando sobre el terreno.
El liderazgo debe dar prioridad a la diversidad si quiere ver los beneficios que aporta.
Contar con métricas claras y objetivos de desempeño es esencial para lograr la equidad.
¿Cómo aborda la Global Parity Alliance la diversidad, la equidad y la inclusión?
Los argumentos empresariales a favor de la diversidad de género y étnica son sólidos y cada vez lo son más. Las investigaciones muestran una correlación constante entre un liderazgo diverso y un mejor desempeño financiero de las empresas. Por ejemplo, las empresas del cuartil superior en diversidad de género en sus equipos directivos tenían un 25 % más de probabilidades de registrar una rentabilidad superior a la media que las empresas homólogas del cuartil inferior, y esta ventaja aumenta con el tiempo. En cuanto a la diversidad étnica y cultural, el efecto es aún mayor: las empresas del cuartil superior tenían un 36 % más de probabilidades de superar a las del cuartil inferior en rentabilidad sobre el capital.
Sin embargo, los esfuerzos sobre el terreno se están estancando. Entre 2015 y 2020, solo un tercio de las más de 1.000 grandes empresas de 15 países analizadas por McKinsey mejoró de forma significativa. Los otros dos tercios se estancaron o retrocedieron. A escala mundial, la representación de las mujeres en los equipos directivos aumentó apenas un punto porcentual entre 2017 y 2019, y la de las minorías étnicas, solo dos puntos.
No cabe duda de que la COVID-19 ha agravado los desafíos en el lugar de trabajo. Las mujeres están experimentando niveles récord de agotamiento y están abandonando el mercado laboral en varios países. Y aunque un número récord de empresas se han comprometido a aumentar los recursos destinados a iniciativas de justicia racial, esos compromisos aún no se han traducido en resultados tangibles. En todos los los aspectos de la inclusión en las empresas estadounidenses evaluados por McKinsey, los empleados negros obtuvieron las puntuaciones más bajas.
La diversidad no es un problema de innovación. En gran medida, sabemos qué funciona. El problema está en la ejecución, la cultura y la ampliación de las iniciativas. Abundan los compromisos verbales, que son fáciles de asumir. La rendición de cuentas y el desempeño son más importantes y menos frecuentes.
Para ayudar a abordar este desafío, el Foro Económico Mundial, en colaboración con McKinsey & Company, ha puesto en marcha la Global Parity Alliance, un grupo intersectorial de organizaciones de todo el mundo que actúan para acelerar la diversidad, la equidad y la inclusión.
Sabemos que el cambio es necesario ahora. Para garantizar que haya avances, centrarse en las iniciativas que funcionan, destacar los casos Lighthouse de DEI y compartir estos conocimientos impulsará el cambio.
Hay varios obstáculos comunes, pero es posible superarlos para acelerar los avances en diversidad e inclusión de género y racial. Estas son cuatro maneras en que las empresas pueden mejorar.
1. Dar prioridad a los avances en diversidad desde el liderazgo
El informe Women in the Workplace publicado en septiembre por McKinsey y LeanIn.org sobre 423 organizaciones estadounidenses y casi 65.000 personas reveló que el 70 % de las empresas considera que la diversidad es muy o extremadamente importante. Sin embargo, menos de una cuarta parte de las empresas traduce este compromiso en reconocimiento por el trabajo o los logros en materia de diversidad en evaluaciones formales, como las revisiones de desempeño.
Los líderes deben comunicar qué se espera de los empleados, expresando conductas y acciones específicas. Por ejemplo, antes de iniciar los procesos de contratación y promoción, las empresas pueden formar al equipo de selección y recordarle cómo los sesgos pueden influir en las evaluaciones. Cuando el liderazgo sí da prioridad a la diversidad, los resultados pueden ser notables. El gigante bancario estadounidense Citigroup se asegura de que los líderes de todos los niveles participen directamente en la promoción de la diversidad y rindan cuentas por ella; además, en cada reunión del consejo se presentan cuadros de mando. Un resultado: la representación de las mujeres en su equipo directivo pasó del 8 % en 2014 a más del 30 % en 2019.
2. No aceptar excusas
Lo entendemos: los ejecutivos tienen muchas responsabilidades y la era de la COVID-19 ha traído todo un nuevo conjunto de desafíos. Se sabe qué medidas prácticas funcionan; la cuestión es ejecutarlas. Fijar y hacer seguimiento de metas claras es clave para centrar la atención, pero solo el 50 % de las empresas encuestadas lo hace. Elijan algunas intervenciones específicas que puedan dar resultados rápidos y luego amplíenlas. Por ejemplo, modifiquen las descripciones de los puestos para que resulten más atractivas a más personas y asegúrense de que las listas de candidatos a entrevistas y de planificación de la sucesión sean diversas. Contratar en función de las competencias necesarias, en lugar de los antecedentes o los títulos, también puede ampliar la diversidad de las candidaturas. Den prioridad a que todos los empleados tengan acceso a mentores. Experimenten con opciones de trabajo virtual y flexible.
3. Adoptar un enfoque sistemático
Contar con procesos y métricas no solo puede producir mejores resultados, sino que también es más eficiente. La diversidad pasa a formar parte del negocio y la estrategia, en lugar de ser un complemento de los recursos humanos. Pentair, empresa mundial de tratamiento de agua, ha desarrollado un enfoque integrado de tres partes: adquisición y asignación de talento; desarrollo y retención del talento; y liderazgo de equipos diversos. Hay formación y evaluación continuas, y la empresa se asegura de que el cumplimiento de los objetivos de diversidad se refleje en aspectos como los planes de prestaciones.
4. Alinear los incentivos financieros, las recompensas y el reconocimiento con los objetivos de diversidad
Dos tercios de las empresas exigen al menos cierto grado de rendición de cuentas a los altos directivos en materia de diversidad, y esto supone un avance real. Sin embargo, menos de un tercio lo hace con los gerentes, donde se toman muchas decisiones importantes. Además, entre las empresas que afirman exigir responsabilidades a sus líderes, la mayoría no incluye los avances en las métricas de diversidad en las evaluaciones de desempeño (ni para líderes ni para gerentes), y son aún menos las que ofrecen incentivos financieros. Si la rendición de cuentas no está vinculada a consecuencias materiales, no es de extrañar que la gente no invierta en ello.
Por su historia, su cultura y el trauma del asesinato de George Floyd, estos temas ocupan un lugar destacado en Estados Unidos. Sin embargo, la necesidad de abordarlos no es exclusiva de ningún país. Ya sea en relación con las mujeres, los empleados LGBTQ+, las personas inmigrantes o grupos étnicos, lingüísticos o religiosos específicos, cada sociedad debe examinar su propio contexto e identificar las principales brechas de equidad. Creemos que, sin importar el lugar, estos esfuerzos pueden dar resultados positivos. Por ejemplo, en América Latina existe una fuerte correlación entre la diversidad de género y los comportamientos directamente relacionados con una mejor salud organizacional. Esto, a su vez, se asocia con un mejor desempeño empresarial.
Para hacer realidad el potencial de la diversidad, tiene sentido que las empresas encuentren maneras de trabajar juntas. Por eso colaboramos con el Foro Económico Mundial para poner en marcha una Global Parity Alliance, un grupo de empresas de distintos sectores y regiones que comparte buenas prácticas y conocimientos prácticos. Se espera que estas empresas se inspiren entre sí y animen a otras a actuar para cerrar más rápidamente las brechas de oportunidades.
¿Qué está haciendo el Foro Económico Mundial en materia de diversidad, equidad e inclusión?
El Centre for New Economy and Society conecta a líderes para comprender cómo el cambio económico y tecnológico está transformando los empleos, las competencias y las oportunidades.
A través del intercambio de conocimientos y la colaboración, el Centro permite a sus socios explorar modelos económicos inclusivos que apoyen a las personas y las sociedades durante la transición.
Creemos que la diversidad y la inclusión son la nueva frontera para las empresas, y que aquellas que las gestionen bien estarán mejor preparadas para apoyar a sus empleados y lograr un mejor desempeño. ¿Por qué? Porque las cualidades que caracterizan a las empresas diversas e inclusivas, como la innovación y la resiliencia, son las que distinguen a las buenas de las excelentes.
La Global Parity Alliance es un nuevo grupo de acción del Foro Económico Mundial, creado en colaboración con McKinsey & Company. Con una membresía mundial e intersectorial y un enfoque integral de la DE&I, la Global Parity Alliance aspira a lograr mejores resultados de DE&I con mayor rapidez y a aumentar la eficacia de las acciones en este ámbito, tanto dentro de las organizaciones como en todo el ecosistema empresarial. Para ello, como primer paso, la Alianza identificará y dará a conocer los Lighthouse de DE&I: buenas prácticas probadas y conocimientos prácticos de organizaciones pares que pueden ayudar a otras a acelerar sus iniciativas de DE&I.
