El desaprendizaje se ha pasado por alto en el debate sobre el futuro del trabajo
Los empleados deben aprender a olvidar la descripción de su puesto y las formas de trabajar del pasado
El liderazgo tradicional centrado exclusivamente en las finanzas está obsoleto
A estas alturas, no es ningún secreto que la Cuarta Revolución Industrial está transformando rápidamente el panorama empresarial actual, sobre todo porque los avances en datos y aprendizaje automático ofrecen a las empresas nuevas oportunidades habilitadas por la tecnología.
Dado que uno de cada cinco trabajadores de Estados Unidos afirma que sus competencias profesionales ya no están al día, está claro que debemos hacer más para preparar a nuestra fuerza laboral para el lugar de trabajo del siglo XXI, que evoluciona rápidamente.
Hasta ahora, gran parte del debate en torno al futuro del trabajo se ha centrado en la recapacitación. La recapacitación es, por supuesto, sumamente importante. Igual de importante, pero hasta ahora menos abordado, es el concepto de desaprendizaje. En concreto, todos debemos hacernos tres preguntas:
¿Cómo reconocemos lo que está obsoleto?
¿Cómo transformamos nuestras formas obsoletas de hacer las cosas?
¿Cómo nos retamos a apartarnos de las prácticas empresariales convencionales para abrir un nuevo camino hacia un futuro mejor?
Desaprender significa olvidar lo que antes se consideraba «lo mejor de su clase»
Ningún sector está exento de los efectos de la Cuarta Revolución Industrial, y es probable que las empresas que antes dominaban sus sectores fracasen si no reconsideran qué hace falta para ser «las mejores de su clase». Basta con observar el meteórico ascenso de Netflix, que antes ofrecía un servicio de envío de DVD por correo postal y ahora domina el mercado del streaming y la temporada de premios de Hollywood. Su principal competidor, la omnipresente Blockbuster de antaño, ya no existe. Del mismo modo, minoristas de venta directa al consumidor como Glossier y Bonobos prosperan, mientras que la venerada Barney’s cierra sus puertas en Nueva York. Las razones de estas increíbles transformaciones no se limitan a la capacidad de una empresa para incorporar nuevas tecnologías, sino que también residen en su capacidad para desaprender ideas anteriores sobre lo que significaba ser «la mejor». Mientras que antes los consumidores quizá daban prioridad al lujo o la variedad, hoy quieren que las empresas ofrezcan productos, servicios y experiencias personalizados según sus necesidades y estilos de vida.
Hace falta valor para dejar de lado lo que ha funcionado en el pasado, sobre todo teniendo en cuenta cuánto tiempo probablemente llevó dominarlo. Como dijo recientemente Julie Sweet, directora ejecutiva de Accenture, estas iniciativas valientes deben estar lideradas por el director ejecutivo o estarán condenadas al fracaso. Quizá no haya mejor ejemplo de un director ejecutivo que haya encabezado iniciativas de este tipo que Jeff Bezos, el «empresario de la década», quien impulsó la transformación de Amazon, de librería en línea a potencia del comercio minorista y el entretenimiento.
Desaprender significa dejar atrás tus propias formas de trabajar
A medida que evolucionan las prácticas empresariales tradicionales, debemos estar preparados para evolucionar con ellas si esperamos dejar atrás el pasado y abrazar el futuro. Así como los trabajadores actuales de los almacenes de Amazon han cedido a los robots las tareas de colocar productos en los estantes y recoger artículos, todos debemos estar preparados para olvidar las descripciones de los puestos que aceptamos.
En el nuevo mundo digital, la eficiencia seguirá siendo importante, pero la agilidad será una prioridad absoluta. Para ser más ágiles, cada uno de nosotros debe desaprender los métodos tradicionales de cómo trabajamos y qué hacemos cada día.
Sin duda, estos cambios afectarán a cómo formamos equipos, cómo identificamos el talento emergente e incluso cómo establecemos jerarquías. En una reciente sesión del Foro Económico Mundial en India sobre recapacitación, se analizó cómo debemos «desaprender» métodos y procesos para tener éxito en medio de cambios constantes. Según argumentó Eric Loeb, vicepresidente ejecutivo de Salesforce, al describir la plataforma abierta de recapacitación de la empresa, crear esta mentalidad requiere una combinación de habilidades técnicas y sociales. Alcanzar un equilibrio importante entre el pensamiento innovador y el creativo, planteó, nos permite estar abiertos a nuevas ideas sobre cómo definir y cultivar el talento.
El desaprendizaje requiere un tipo de liderazgo diferente
Paul Hudson, director ejecutivo de Sanofi, ha subrayado a menudo que los líderes deben dejar atrás los «momentos de brillantez» y centrarse en impulsar una transformación duradera en todo el sector. Para lograr este impacto a largo plazo, necesitamos líderes capaces de adaptarse a las expectativas cambiantes de consumidores y empleados. Ya no basta con lanzar productos superventas o generar resultados financieros positivos: las personas aspiran a tener líderes que vayan más allá de esos indicadores habituales de éxito.
Solo este año, más de 1.300 directores ejecutivos han dejado sus cargos, muchos debido a su incapacidad para desaprender y adaptarse a las exigencias del liderazgo del siglo XXI. Entre los directores ejecutivos destituidos figuran muchos fundadores de gran notoriedad y personalidades excéntricas, lo que sugiere que los miembros de las juntas directivas, los consumidores y los empleados están elevando el listón de las expectativas de excelencia. Por ello, los directores ejecutivos deben desaprender la suposición de que su marca personal puede proteger su puesto.
¿Qué está haciendo el Foro Económico Mundial ante la Cuarta Revolución Industrial?
El Centro de Tecnologías de Vanguardia e Innovación reúne a científicos, responsables de políticas públicas y líderes empresariales para comprender las tecnologías emergentes y sus implicaciones en el mundo real.
Al facilitar la colaboración y la experimentación, el Centro ayuda a sus socios a convertir la innovación de la investigación en aplicaciones prácticas que abordan desafíos globales compartidos.
Atrás quedaron los días en que los directores ejecutivos podían salirse con la suya reduciendo al mínimo el contacto directo con los clientes. Según un estudio, la mayoría de los directores ejecutivos dedica alrededor del 3% de su tiempo a reunirse con clientes. Sin embargo, quienes los escuchan y establecen vínculos emocionales con ellos están impulsando mayores beneficios, lo que sugiere que la cercanía y la capacidad de escucha deberían considerarse cualidades prioritarias en un líder empresarial.
Además, en el pasado se esperaba que la mayoría de los líderes empresariales mantuvieran en privado sus opiniones políticas o sociales. Hoy, sin embargo, se responsabiliza a los directores ejecutivos de una amplia gama de asuntos que importan a numerosos grupos de interés, como la diversidad y la inclusión, el cambio climático, la globalización y la creación de empleo local, el control de armas, la privacidad y muchos otros. Los empleados aspiran a tener líderes audaces que encarnen sus propios valores. Anne Rafail, directora ejecutiva de Air France, afirma que debemos fijarnos metas que nos trasciendan. Tenemos que apartarnos de las mentalidades de liderazgo introspectivas y a menudo centradas en la empresa para convertirnos en agentes de cambio con una mirada hacia el exterior.
El panorama empresarial actual seguirá cambiando. Si mantienen la mente abierta a nuevas oportunidades y dejan atrás las formas de trabajar que antes daban resultado, pero ya no, los líderes empresariales de hoy podrán estar preparados para lo que les depare el futuro.
