Los desafíos sociales, económicos y ambientales de la década de 2020 exigen nuevos enfoques de liderazgo y responsabilidad.
Las organizaciones que practican el Liderazgo Responsable tienen más probabilidades de superar a sus pares, lo que impulsa el desempeño financiero.
Entrevistas con Jóvenes Líderes Mundiales y Global Shapers revelan un hilo común: un fuerte compromiso con la equidad, la diversidad y la inclusión.
Las crisis económicas, sanitarias y sociales acumuladas del último año han expuesto y agravado aún más las desigualdades en la sociedad. Activar el Liderazgo Responsable es fundamental para alcanzar la equidad y crear un éxito compartido para todas las partes interesadas.
Se trata de un imperativo tanto humano como empresarial: según la investigación de Accenture sobre la COVID-19 de 2020, el 67 % afirma que la pandemia de COVID-19 ha reforzado la necesidad de una mayor responsabilidad empresarial para mejorar los resultados sociales y ambientales. Aún más llamativo es que también es algo personal: aproximadamente uno de cada dos trabajadores coincide en que los valores éticos, sostenibles y morales que sostiene una empresa cobrarán más importancia para ellos una vez superada la pandemia de COVID-19.
Tanto los trabajadores como los consumidores exigen que las organizaciones creen valor mientras lideran con valores.
¿Cómo se traduce esto en la práctica?
Nuestra investigación sobre Seeking New Leadership demuestra que las organizaciones que practican el Liderazgo Responsable tienen más probabilidades de superar a sus pares, lo que impulsa el desempeño financiero, la confianza y la sostenibilidad, así como la innovación continua. Cinco elementos fundamentales definen lo que significa liderar de forma responsable.
El último año ha sido una lección magistral en la aplicación de estos elementos a algunos de los desafíos más complejos que enfrenta hoy la sociedad. Hemos estudiado los hábitos y comportamientos que activan el Liderazgo Responsable e integran estos valores en toda la organización.
Las entrevistas recientes con las comunidades de Jóvenes Líderes Mundiales y Global Shapers del Foro Económico Mundial revelan un hilo común: un fuerte compromiso con la equidad, la diversidad y la inclusión, que garantiza que las acciones respondan a las necesidades de muchos, y no solo de unos pocos.
Estos son algunos ejemplos de lo que aprendimos.
Inclusión de las partes interesadas: Tenga en cuenta el conjunto más amplio de partes interesadas y asegúrese de que se las incluya en sus conversaciones y de que se sientan valoradas.
Cuando Rhea Singhal fundó Ecoware Solutions Ltd, dedicada a envases sostenibles, la fuerza laboral de su primera planta de fabricación estaba formada en un 100 % por hombres. La introducción de nuevas prácticas laborales propició una cultura más inclusiva: «Significó que las personas podían ajustar sus horas de trabajo a los horarios escolares y a las vacaciones. La igualdad salarial también es un hecho: en algunos casos, las mujeres ganan más que los hombres, se ausentan menos y son más constantes en su trabajo, con mayor productividad».
Sin embargo, también fueron necesarios cambios culturales: «Cuestionamos a los mandos intermedios que pensaban que las mujeres tendrían problemas con sus hijos, no podrían trabajar de forma fiable en turnos de noche o se sentirían incómodas en determinados puestos. Tener mujeres en puestos directivos y medidas proactivas cambió realmente esa cultura».
Emoción e intuición: Póngase en el lugar de los demás para comprender lo que están viviendo y utilice esa comprensión para orientar sus decisiones.
«Esta situación aceleró la transformación digital, pero no debemos olvidar que no necesariamente aceleró la transformación humana». Esta fue una reflexión clave de Juan José Pocaterra, director general de Vikua, empresa que desarrolla infraestructura para ciudades inteligentes y desarrollo urbano en América Latina.
Para Juan José, adoptar una visión integral de sus colaboradores es fundamental para facilitar esta transformación humana forzada: «Con esta nueva situación, la familia de su colaborador forma parte constantemente de su entorno laboral, y eso también es algo que hay que tener en cuenta».
Curiosamente, su equipo ha sido más productivo trabajando a distancia, pero adoptar una visión más empática puso en duda que esto fuera realmente positivo: «Si lo analizamos desde un punto de vista analítico, es estupendo que la productividad haya aumentado, pero desde el punto de vista emocional, las personas están peor. Y ese no es el tipo de organización que queremos construir».
Ser vulnerable y dedicar tiempo a conversaciones humanas nos ayuda a ver a la persona que hay detrás de las cifras, concluye.
Misión y propósito: Refleje la diversidad de sus partes interesadas para poder mantenerse fiel a su propósito fundamental.
Bongiwe Beja es directora general de Startup Services en SMTAX, una organización de servicios financieros para pequeñas y medianas empresas en Sudáfrica. Es fundamental que su equipo vea cómo su trabajo se relaciona con el panorama general y su impacto más amplio: «Alguien puede estar solicitando únicamente su inscripción en el IVA, pero esa inscripción puede ser lo que necesita para obtener financiación para su negocio, que es lo que mantiene a su familia. Si hacemos un trabajo deficiente, no se trata solo de un número de IVA: estamos afectando a esa familia».
La orientación al cliente es clave en este sentido, y comienza por su plantilla: «Contratamos proactivamente a jóvenes y mujeres: tenemos muchos hogares encabezados por madres o padres jóvenes solteros, y son los principales usuarios de nuestros servicios fiscales. Siempre es importante que nuestro equipo refleje la demografía de nuestros clientes para garantizar que atendemos sus necesidades».
Tecnología e innovación: Active la innovación inclusiva mediante un círculo virtuoso en el que una cosa impulsa a la otra.
«No espere a que alguien le diga qué hacer: simplemente salga y hágalo». Esta fue la actitud que David Chubak, director general de Banca Minorista de EE. UU., considera que benefició a Citi: «Vimos y escuchamos que la situación se estaba volviendo difícil para las personas, y actuamos de forma proactiva introduciendo cambios en todas nuestras áreas de negocio para estar a su lado, desde la eliminación de comisiones hasta la simplificación de trámites, preparándonos para cualquier escenario en el peor de los casos».
Pero esto no se limitó a reaccionar ante lo que tenían delante: «Me gusta decir que se trata de aportar humildad y muchísimo empuje; ser adaptable y asegurarse de que el liderazgo no esté grabado en piedra. No solo nos adaptamos a las necesidades actuales de su cliente o de sus partes interesadas tal como son, sino que también nos aseguramos de ser tan ágiles e innovadores como sea posible para responder a los cambios».
Intelecto e inteligencia: Aprenda de forma continua escuchando múltiples perspectivas y cocreando mejores soluciones.
Como cofundadora de una empresa tecnológica de rápido crecimiento, Cristina Fonseca, directora ejecutiva de Cleverly.ai y socia de capital riesgo en Indico Capital Partners, descubrió que una de sus mayores lecciones fue sentirse cómoda con la incertidumbre: «No podemos tener miedo de tomar decisiones porque tengamos información limitada. Como líder, cada seis meses debe estar preparado para encontrarse en un lugar diferente, decidir con información limitada, pero estar abierto a seguir adelante y evolucionar».
La clave consiste en escuchar continuamente lo que dicen los demás, combinado con el desarrollo de una memoria organizacional: «En muchas organizaciones, las personas están desconectadas de la realidad. Nuestros conocimientos surgen de comprender las perspectivas de nuestros usuarios… También creamos un equipo de gestión del conocimiento que garantiza que la información fiable y precisa esté disponible para todos».
Cada voz tiene el poder de cambiar el mundo, y agradecemos a estos jóvenes líderes sus reflexiones sobre cómo crear un futuro más justo y sostenible. Tienen cosas importantes que decir y, al entrar en 2021, nos beneficia a todos escucharlos.
