Con el 87 % de las empresas enfrentándose a brechas de competencias o previendo que surjan en los próximos cinco años, una cultura empresarial de aprendizaje continuo garantizará el éxito sostenible.
Las 4 prioridades para afrontar con acierto el reto de las competencias son: conectar estrategia y competencias; construir los cimientos adecuados; pensar más allá de la empresa en el mercado más amplio de competencias; e inspirar una cultura de curiosidad.
La transformación digital, la automatización y los efectos de la pandemia de COVID-19 están provocando cambios masivos en las competencias que necesita la fuerza laboral.
Estas dinámicas afectan a todos: a las personas, a las empresas y a economías enteras. Para las empresas, la visión y las aspiraciones de futuro suelen requerir competencias que aún no están plenamente cubiertas dentro de la organización. Ya antes de la pandemia, la escasez de competencias se cernía sobre la economía a medida que la tecnología transformaba sector tras sector.
McKinsey & Company informó a principios de 2020 de que el 87 % de las empresas se enfrentan actualmente a brechas de competencias o prevén que surjan en los próximos cinco años. En SAP, por ejemplo, preveemos un aumento de la demanda no solo en áreas de competencias técnicas como la inteligencia artificial y la nube, el análisis de datos, el análisis de procesos empresariales y el diseño web, sino, igualmente importante, en competencias blandas como el pensamiento innovador, la toma de decisiones, el liderazgo y la gestión de la ambigüedad.
Considero que la capacidad de una empresa para cultivar una cultura de aprendizaje continuo y abordar las necesidades de desarrollo de competencias de forma temprana y proactiva se convertirá en una competencia cada vez más crítica para garantizar el éxito sostenible.
Stefan Haenisch, vicepresidente sénior de SAP Learning
Entonces, ¿cómo puede afrontar mejor estos retos y convertir las competencias en una ventaja competitiva?
1. Conecte estrategia y competencias
Defina una planificación estratégica de la fuerza laboral y de las competencias basada en su estrategia empresarial y en su dirección de inversión
Aunque muchas empresas son bastante sofisticadas a la hora de definir la estrategia empresarial y la planificación de inversiones, las implicaciones para las personas y las competencias suelen considerarse solo a posteriori.
En algunos casos, la necesidad de ello solo se hace evidente cuando las brechas de competencias ya se han materializado como un obstáculo durante la ejecución de la estrategia. Quedarse rezagado en la curva de competencias puede obligarle a apagar incendios o, peor aún, a reducir sus ambiciones.
Esto puede evitarse. Su estrategia de personas debe respaldar su estrategia empresarial, y las competencias son la moneda de cambio —el «pegamento»— que ayuda a conectar la visión y la dirección futura de una empresa con la planificación estratégica de la fuerza laboral.
Por tanto, debería estudiar cómo puede establecer una conexión sólida entre la dirección deseada, las necesidades de aprendizaje resultantes y la transformación de competencias desde el día cero.
2. Construya los cimientos
Crear un «marco de funciones y competencias» y transparencia en toda la fuerza laboral
La mayoría de las empresas han establecido un marco de funciones definidas como columna vertebral de la gestión de su fuerza laboral. Por ejemplo, en el desarrollo de software tenemos funciones típicas como desarrollador, arquitecto, responsable de producto, diseñador, scrum master, consultor, analista de datos, etc. Cada una de estas funciones se caracteriza por responsabilidades definidas, descripciones de tareas y, sí, también por una lista fija de requisitos de competencias. Probablemente planifica su fuerza laboral por funciones, contrata por funciones y sus escalas salariales están vinculadas a funciones.
En la era digital en la que vivimos hoy, las definiciones de las funciones se han vuelto más fluidas y cambian de forma dinámica. En lugar de funciones estáticas, las competencias se convierten cada vez más en la entidad principal de planificación, la moneda de la planificación estratégica de la fuerza laboral. Asimismo, desde la perspectiva del empleado, el desarrollo continuo de competencias acorde con los nuevos requisitos y oportunidades se ha convertido en el elemento vital del desarrollo profesional.
La pregunta principal al desarrollar su fuerza laboral en apoyo de su estrategia empresarial es qué competencias deben aprenderse, mejorarse, contratarse o incluso dejar de utilizarse. Las definiciones dinámicas de funciones «empaquetarán» entonces cada competencia en una o varias funciones según sea necesario, con definiciones que pueden cambiar con frecuencia.
Definir un marco de competencias y funciones va de la mano de la cuestión de cómo establecer transparencia en toda la fuerza laboral: qué empleado tiene qué competencias y en qué nivel de dominio.
Los conceptos de transparencia y gestión proactiva de competencias suelen estar más presentes y ser más sofisticados en operaciones intensivas en personas, como las empresas de servicios, donde la necesidad es más evidente. Se utilizan para asociar competencias a tareas operativas, como encontrar a un técnico de servicio que repare una máquina o dotar un proyecto de personal.
Pero la gestión sistemática de competencias aporta un potencial que va más allá de las operaciones y es probable que asuma un papel mucho más relevante y estratégico en el futuro.
Lograr transparencia sobre las competencias actuales y futuras será el cimiento indispensable para desarrollar planes específicos de contratación y reciclaje profesional alineados con la dirección de su empresa y con las necesidades de competencias resultantes.
Stefan Haenisch, vicepresidente sénior de SAP Learning
3. Piense a lo grande
Estandarizar la taxonomía de competencias y los perfiles de personas más allá de los límites de la empresa
Aunque ya supone un enorme paso adelante establecer un marco de funciones y competencias para su empresa y sus necesidades empresariales específicas, muchas cuestiones relacionadas van, de hecho, más allá de los límites de su organización.
Por ejemplo, si su plan de fuerza laboral exige desarrollar competencias concretas, ¿no sería estupendo que los proveedores de formación y las universidades etiquetaran su oferta con el mismo lenguaje y la misma taxonomía de competencias, de modo que pudiera identificar fácilmente formación adecuada que ya existe en el mercado en lugar de reinventar la rueda por sí mismo?
O, si quiere contratar a alguien con una competencia específica, ¿no sería mucho más eficiente que otras empresas y el mercado laboral utilizaran este lenguaje común para cotejar credenciales? Para abordarlo, el Foro Económico Mundial ha comenzado a desarrollar una taxonomía común de competencias taxonomía de competencias que pueda convertirse en la columna vertebral que conecte a empleadores, gobiernos y proveedores de formación dentro de un mercado laboral basado en competencias.
Desde la perspectiva de la persona, la gestión de competencias más allá de los límites de la empresa se convierte en una cuestión importante. Dado que es probable que las asignaciones entre personas y empresas sean más fluidas y dinámicas en la economía digital, las personas deberían poder llevar su perfil de competencias de una empresa o proyecto a otro y seguir desarrollándolo continuamente.
El primer paso hacia el establecimiento de un «registro digital de competencias» independiente de la empresa ya se ha dado con el auge de las insignias digitales, que pueden publicarse de forma verificable en redes profesionales sociales, sobre todo en LinkedIn. Estoy seguro de que veremos más avances en esta dirección en el futuro.
4. Inspire curiosidad en la cultura de su empresa
Aunque acierte con todos los mecanismos para establecer una buena gestión de competencias, su éxito dependerá en buena medida de lo bien que establezca la cultura que la acompaña.
Para que una gestión de competencias con visión de futuro se acepte de verdad, la mentalidad de «ir a lo seguro» debe desaparecer y sustituirse por la convicción cultural de que las competencias son el combustible de la innovación y el éxito, de que pueden aprenderse, actualizarse y volver a aprenderse, incluso desaprender: a veces mediante programas específicos y guiados, a veces mediante la experimentación o incluso el fracaso.
Estos cambios culturales no se producen de la noche a la mañana y empiezan por la dirección. Por ello, es importante que invierta en desarrollar la capacidad de sus líderes para fomentar una cultura de aprendizaje, abrazar la ambigüedad, impulsar la agilidad, promover la experimentación e inspirar curiosidad y el deseo de aprendizaje permanente.
