Los trabajadores necesitan cada vez más mejores habilidades blandas, además de habilidades técnicas centradas en la tecnología
Las empresas requieren el liderazgo, la estructura y la mentalidad adecuados para gestionar el cambio
También deben crearse iniciativas gubernamentales con el propósito de apoyar el reciclaje profesional
El impacto de la automatización en la fuerza laboral es contundente: el 59% de alemanes verán afectado su empleo y el 47% del empleo actual en EE. UU. corre un alto riesgo de automatización debido a la aparición de la inteligencia artificial.
A mayor escala, los puestos de trabajo con más empleos en EE. UU. tienen proporcionalmente las tasas de desplazamiento más altas. Por ello, las iniciativas deben incluir el apoyo a los trabajadores sin títulos universitarios porque son los más afectados por el cambio.
A medida que evoluciona la tecnología, existe una «inestabilidad creciente de las competencias». Por consiguiente, se prevé que más de la mitad de todos los empleados necesitarán un reciclaje profesional significativo en los próximos años. Para crear un producto digital, toda la plantilla debe colaborar para ayudar a los desarrolladores que carecen de orientación y, posiblemente, de la habilidad necesaria.
Comprender las nuevas competencias y el cambio
Desde la perspectiva de LinkedIn prepararse para la próxima década significa mejorar las habilidades blandas, como la creatividad, la persuasión, la colaboración, la adaptabilidad y la inteligencia emocional, junto con un conjunto de habilidades técnicas centradas en la tecnología duras.
Sin embargo, planificar los cambios es un reto complejo: nuestras sociedades son sistemas de sistemas, en los que los cambios en el lugar de trabajo pueden tener efectos sociales complejos que van más allá de lo evidente. Un gran ejemplo es la digitalización de una tarea cotidiana fundamental: la labor de cajero bancario.
La introducción de los cajeros automáticos aumentó sorprendentemente el empleo, pero el puesto de trabajo tradicional cambió y surgieron nuevas funciones orientadas al cliente que exigían habilidades como las de representante de ventas y de atención al cliente. El menor coste de funcionamiento gracias al uso de cajeros automáticos llevó a que se abrieran más sucursales bancarias, lo que dio lugar a la contratación de más cajeros bancarios.
Tres formas de lograr el cambio
El liderazgo adecuado: Cuando se pregunta a los economistas sobre cómo crear el entorno adecuado para el cambio, la atención suele centrarse en mantener una productividad total de los factores elevada; sin embargo, quienes buscan construir una organización exitosa deben considerar por igual los aspectos tangibles (habilidades técnicas y activos) e intangibles (habilidades blandas, como las prácticas de gestión). Los resultados generales destacan que las empresas con prácticas de gestión estructuradas contratan mejor a las «mejores personas» y también son más capaces de retenerlas a lo largo del tiempo. Un estudio de la iniciativa del MIT sobre la economía digital revela que el liderazgo ocupacional, la intensidad física y la intensidad de cooperación son los predictores más significativos del crecimiento de los salarios y del empleo por ocupación.
Además de las iniciativas microeconómicas a nivel de empresa, las iniciativas gubernamentales, como la Promesa a los Trabajadores de Estados Unidos son un ejemplo de iniciativa federal que cuenta actualmente con 370 empresas estadounidenses comprometidas a reciclar profesionalmente a más de 14 millones de trabajadores estadounidenses para puestos basados en la tecnología durante los próximos cinco años.
La estructura adecuada: Esta se centra específicamente en un componente intangible del empleo, a saber, las competencias. La concentración de competencias dentro de una organización y la capacidad de aprovecharlas en beneficio de la empresa es de importancia clave. En lugar de impulsar una formación a gran escala para grandes partes de su plantilla, las empresas han empezado a crear equipos complementarios de expertos funcionales en su unidad de negocio, con expertos en la materia dedicados, que se agrupan en un Centro de Excelencia. En el caso de los equipos de desarrollo de software, las competencias específicas se centralizan (por ejemplo, para actividades de desarrollo concretas) y están disponibles para varios equipos de producto de toda la organización. Iniciativas como el reciclaje profesional de empleados en competencias técnicas de desarrollo de software se han acelerado gracias a esta configuración.
En Xapix, analizamos en detalle la aplicación de este concepto en la industria automovilística.
Para introducir eficazmente el enfoque del Centro de Excelencia, el centro debe estar a la vanguardia en el liderazgo de la meta y misión de la empresa. Su equipo combinará especialistas en competencias técnicas con personas que poseen habilidades «humanas». Es probable que esto contribuya a un cambio en las estructuras de la empresa, pasando de las tradicionales líneas de mando jerárquicas a procesos más ágiles. Además, aprovechar herramientas para ampliar las tareas técnicas mediante herramientas sin código, con el fin de crear una comunidad de desarrolladores ciudadanos en toda la organización, acelera los equipos.
¿Qué está haciendo el Foro Económico Mundial en relación con el futuro del trabajo?
La mentalidad adecuada hacia la automatización: Julie Shah, profesora del MIT, ha liderado la investigación en el campo de la interacción humano-robot y acuñó el término «superhumano». El objetivo es permitir un rendimiento superhumano mediante la colaboración con las máquinas. Por consiguiente, la formación y capacitación de la plantilla debe respaldar la resiliencia del individuo en colaboración con las máquinas. La formación en competencias se centrará en aquellas que destacan la fortaleza humana en colaboración con asistentes automatizados en ese contexto.
Esto conducirá inevitablemente a un cambio de las funciones laborales hacia roles más colaborativos. El estudio muestra cómo las funciones técnicas de los analistas jurídicos pueden ser realizadas por asistentes automatizados, mientras que las personas se forman para colaborar con las máquinas y crear un equipo complementario novedoso y eficaz. Para implementar esto en su organización, debe identificar claramente la evolución de las competencias y el potencial de colaboración con las máquinas como base necesaria.
El retorno de la inversión
Las empresas que estructuran y gestionan este cambio de forma eficaz tienen más probabilidades de obtener rendimientos a través de tres factores clave:
El tiempo de comercialización de nuevas iniciativas es menor y los recursos se utilizan de forma más eficaz
La retención de talento es mayor porque se percibe que la organización crea un trabajo más gratificante, tanto en términos de trabajo significativo para el individuo como de resultados absolutos para los equipos
Los rendimientos financieros superan a los de las empresas que no logran optimizar la organización, principalmente porque se retrasan en el tiempo de comercialización y en la retención de talento
