Tras la COVID-19, los líderes empresariales se enfrentan a un nuevo panorama laboral.
Para tener éxito, los gerentes deben tener en cuenta las cinco características de la fuerza laboral emergente, según expertos de MIT Sloan.
Entre ellas figuran tener conocimientos sobre datos y sentirse cómodos trabajando con inteligencia artificial.
Tras la COVID-19, los líderes empresariales se enfrentan al reto de volver a implicar a la fuerza laboral en un nuevo panorama: más digitalizado, robotizado, diverso y disperso que nunca. Quienes se queden atrás lo harán por su cuenta y riesgo.
¿Qué deben saber los gerentes sobre los empleados para encaminarse hacia el éxito en las próximas décadas?
Cinco características de la fuerza laboral emergente
Expertos de MIT Sloan opinan sobre cinco características de la fuerza laboral emergente
1. Tienen conocimientos sobre datos.
Las empresas que se basan en los datos disfrutan de mayores ingresos, mejor atención al cliente, eficiencias operativas de primer nivel y una mayor rentabilidad.
«En un mundo con más datos, las empresas que tienen más personas con conocimientos sobre datos son las que van a triunfar», afirmó Miro Kazakoff, profesor titular de MIT Sloan, quien imparte cursos sobre comunicación y persuasión con datos.
Esto requiere democratizar los datos: la idea de que todos los empleados deben tener acceso a ellos.
«Todos van a desempeñar un papel y a ser responsables de impulsar [a las empresas] con nuevas formas de trabajo que incorporen datos», afirmó Barbara Wixom, científica principal de investigación del Centro de Investigación de Sistemas de Información del MIT. «Los datos son un deporte de equipo, y toda la organización forma parte del equipo».
A nivel empresarial, los datos deben considerarse un activo de la organización, y no propiedad de los departamentos que los hayan creado o recopilado, afirmó Michelle K. Lee, promoción de 1988 y máster de 1989, exdirectora de la Oficina de Patentes y Marcas de Estados Unidos, quien intervino en la conferencia EmTech Digital a principios de este año.
Aprovechar esos datos requiere colaboración, afirmó Cindi Howson, directora de estrategia de datos del proveedor de plataformas de análisis ThoughtSpot. Algunas empresas tendrán que reorganizarse en torno a los datos y el análisis, dijo Howson en una presentación en un simposio de datos del MIT el pasado agosto. Esto podría implicar combinar personal de negocios con empleados técnicos y programadores.
Las empresas más exitosas incorporan los datos y el análisis en cada unidad de negocio, con cierto grado de centralización, afirmó Howson.
2. Se sienten cómodos trabajando con inteligencia artificial, aprendizaje automático y robots.
La mayoría de los expertos coinciden en que el futuro de la inteligencia artificial es el futuro del trabajo. Y se espera que la tecnología robótica siga expandiéndose: según una estimación, el mercado mundial de la robótica alcanzará un valor de 260.000 millones de dólares en 2030.
No hay garantía de que todo crecimiento sea positivo. El economista del MIT Daron Acemoglu descubrió que por cada robot que se añade por cada 1.000 trabajadores en Estados Unidos, los salarios disminuyen un 0,42 % y la proporción entre empleo y población cae 0,2 puntos porcentuales.
Si no nos centramos en el tipo adecuado de inteligencia artificial, afirmó Acemoglu, habrá «consecuencias potencialmente desastrosas para la desigualdad de ingresos y la cohesión social».
Aunque preocupa que la inteligencia artificial sustituya a las personas en fábricas y almacenes, los empleadores perspicaces la desplegarán allí donde pueda complementar a las personas en lugar de reemplazarlas, en ámbitos como la educación, la atención sanitaria y la formación.
En la fabricación, los robots colaborativos, o cobots, están llamados a ampliar la capacidad del trabajo humano. Con los cobots, los trabajadores pueden delegar en los robots las tareas más sencillas y centrarse en labores más ambiguas y exigentes, mejorando así la productividad y el bienestar de los trabajadores, según Julie Shah, profesora del MIT y especialista en robótica.
En todos los casos, los empleadores deben desplegar las tecnologías inteligentes con cuidado y tener presente que puede haber fricciones entre empleados jóvenes con conocimientos tecnológicos y el personal sénior, lo que altera las jerarquías de poder tradicionales. Una forma de abordar este reto es crear un programa de formación entre pares que alterne a empleados sénior y júnior en el papel de formadores, sugirió Kate Kellogg, profesora de estudios del trabajo y las organizaciones de MIT Sloan.
La colaboración con los desarrolladores también es clave: quienes desarrollan aprendizaje automático deben hablar con los usuarios finales para mantener activo el proceso de iteración.
«Deben mantener un intercambio continuo con [los usuarios] para crear, evaluar y perfeccionar las herramientas, de modo que resulten útiles en la práctica», afirmó Kellogg.
3. La fuerza laboral emergente tiene poder de decisión.
Según un estudio del profesor de MIT Sloan Thomas Kochan, director del Instituto de Investigación sobre el Trabajo y el Empleo del MIT, los trabajadores afirman experimentar una considerable «brecha de voz» en el trabajo; es decir, una diferencia entre la capacidad de expresión o influencia que creen que deberían tener y la que realmente tienen en cuestiones como los salarios, las condiciones laborales y el trato justo.
Esto no durará: en todo el país, los trabajadores con salarios bajos están haciendo oír su voz y encontrando un propósito, y los empleadores que los ignoren lo harán por su cuenta y riesgo, afirmó Paul Osterman, profesor de recursos humanos y gestión de MIT Sloan.
«Los altos niveles de indignación que estamos viendo y la inestabilidad política que se deriva de ella probablemente tengan que ver con la magnitud de la desigualdad económica actual. … Sostendría que a la comunidad empresarial le interesa preocuparse por estas cuestiones», afirmó Osterman.
Kochan insta a empleadores y empleados a entablar un nuevo contrato social que ofrezca una sólida rentabilidad a los inversores y, a la vez, respalde carreras profesionales de calidad. Entre los principios de ese contrato figuran:
Selección cuidadosa de empleados con sólidas competencias técnicas y conductuales.
Inversión continua en la formación y el desarrollo del personal.
Respeto por los derechos de los trabajadores.
Oportunidades para que los trabajadores se adapten a los cambios tecnológicos y a los requisitos del trabajo.
Sistemas de remuneración justos y transparentes que garanticen que los ingresos de los empleados aumenten junto con el desempeño de la empresa y de la economía en general.
Voz para los trabajadores en las decisiones empresariales fundamentales que determinarán su futuro.
4. Respetan, esperan y comprenden el valor de los «buenos empleos».
Los empleados de hoy tienen expectativas: un buen sueldo y prestaciones, un horario estable y previsible, una trayectoria profesional, seguridad y protección, y un entorno laboral justo y equitativo.
Por ello, los empleadores deben ir más allá de ofrecer formación laboral o salarios más altos en empleos mal remunerados. También es importante que las empresas mejoren la calidad de los empleos que ofrecen, un problema que afecta a aproximadamente una cuarta parte de los adultos estadounidenses, afirmó Osterman.
¿Qué ocurre si no lo hacen? La falta de inversión en las personas provoca problemas operativos y de atención al cliente, que reducen las ventas y, a su vez, contraen los presupuestos, afirmó Zeynep Ton, profesora de gestión de operaciones en MIT Sloan y autora de «La estrategia de los buenos empleos: cómo las empresas más inteligentes invierten en sus empleados para reducir costes y aumentar beneficios».
«Este círculo vicioso es costoso para los inversores. Perjudica a los clientes. Es sumamente perjudicial para los trabajadores: desde sus salarios y horarios hasta el trato que reciben y su dignidad. Todos pierden», afirmó.
En su libro «Sobrecarga: cómo los buenos empleos empeoraron y qué podemos hacer al respecto», la profesora de MIT Sloan Erin Kelly y la profesora de sociología de la Universidad de Minnesota Phyllis Moen proponen un rediseño del trabajo con un doble objetivo: un plan de acción que vincula el bienestar y la experiencia de los empleados con las prioridades y los objetivos de la empresa.
Las dos investigaron una empresa que había emprendido una iniciativa de rediseño del trabajo con opciones como trabajar desde casa o implantar un horario híbrido. Descubrieron que los empleados que participaron en el rediseño tuvieron una tasa de rotación un 40 % menor durante un período de tres años.
5. Se comprometen con los avances en equidad y medioambiente.
Según la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo de Estados Unidos, el 83 % de los ejecutivos del sector tecnológico son blancos. En Apple, el año pasado, el 6 % de la plantilla tecnológica era negra. En Google, poco menos de una cuarta parte de los becarios eran negros o latinos, y el 5,5 % de las nuevas contrataciones eran personas negras.
Para cerrar la brecha tecnológica, es esencial cultivar la diversidad en la fuerza laboral emergente, según Malia Lazu, exvicepresidenta ejecutiva de Berkshire Bank y actual profesora titular de MIT Sloan, especializada en inclusión en la economía de la innovación. Entre las medidas figuran acercar las disciplinas STEM a todos los niños desde temprana edad; hacer que la educación superior sea más asequible y equitativa; contratar en función de las competencias y no del título; y evaluar y diversificar las redes profesionales.
El año pasado, Fiona Murray, decana asociada de innovación e inclusión, y Ray Reagans, decano asociado de diversidad, equidad e inclusión, detallaron cómo MIT Sloan está cambiando su cultura institucional, con un modelo que esperan que otras organizaciones puedan adoptar.
«Estamos abordando la dependencia tradicional de la escuela de las redes existentes para contratar personal, profesores y estudiantes», escriben. «Para cambiarlo, hemos contratado empresas especializadas en selección de personal que recurren a redes más amplias y diversas al contratar empleados».
La equidad va más allá del proceso de contratación, según Emilio Castilla, profesor de gestión de MIT Sloan, quien recomienda que las organizaciones aborden los ascensos y aumentos salariales con un enfoque imparcial y basado en datos.
En términos más generales, la investigación de Jackson Lu, profesor adjunto de estudios del trabajo y las organizaciones, ha descubierto que los líderes con experiencia multicultural se comunican mejor y son particularmente eficaces al dirigir equipos multinacionales.
Para los empleados más jóvenes en particular, la idea de equidad abarca por igual la gobernanza y las cuestiones medioambientales. Estudio de Cone Communications sobre los empleados miléniales descubrió que el 64 % de los miléniales no aceptaría un empleo si la empresa no tuviera una sólida política de responsabilidad social corporativa, y que el 83 % sería más leal a una empresa que les ayudara a contribuir a causas sociales y medioambientales.
En los últimos 15 o 20 años, las prácticas medioambientales pasaron de ser reactivas a proactivas y se convirtieron en la norma; ahora, el desempeño de una empresa en materia de sostenibilidad está ligado a su éxito, afirmó Bethany Patten, profesora titular y directora asociada sénior de la Iniciativa de Sostenibilidad de MIT Sloan.
«Las tendencias han cambiado en cuanto al diseño organizativo», afirmó Patten.
Al establecer prioridades medioambientales, muchas empresas adoptan un enfoque «de dentro hacia fuera», que incorpora las aportaciones de los empleados y otras partes interesadas, afirmó Jason Jay, profesor titular y codirector de la Iniciativa de Sostenibilidad.
El enfoque requiere reunir a quienes definen la cultura de una empresa —miembros del consejo, altos directivos y empleados— y debatir para qué existe la empresa y qué huella quiere dejar en el mundo, afirmó Jay, quien imparte junto con el profesor John Sterman el curso «Estrategias para empresas sostenibles», un curso en línea de MIT Sloan Executive Education.
A menudo, las empresas separan sus avances medioambientales de sus iniciativas de diversidad, equidad, inclusión y justicia. No deberían hacerlo.
«El cambio climático es necesariamente una cuestión de justicia», afirmó Jay.
