La resiliencia es lo que permite que algunas empresas prosperen mientras que otras simplemente resisten los tiempos difíciles, afirma la CEO de Merck.
Aquí, Belén Garijo detalla los tres tipos de resiliencia —institucional, financiera y reputacional— que pueden ayudar a las empresas a crecer y fortalecerse.
¿Te has fijado en que algunas empresas prosperan mientras que otras apenas resisten en épocas de cambio, complejidad e incertidumbre? Hay algo que marca toda la diferencia: la resiliencia.
Durante 354 años y 13 generaciones, la resiliencia ha ayudado a Merck a abrirse camino a través de numerosas guerras, recesiones y conflictos geopolíticos. Nos ha permitido reinventarnos una y otra vez sin dejar de ser fieles a nuestro propósito y nuestros valores.
Durante mis 12 años en Merck, y especialmente desde que me convertí en CEO, he aprendido mucho sobre las tres dimensiones de la resiliencia y cómo convertirlas en una ventaja competitiva. Aunque es cierto que Merck es única, otros líderes mundiales quizá valoren algunos de estos aprendizajes.
Resiliencia institucional
La resiliencia institucional comprende las estructuras, los sistemas, las tecnologías, los equipos y la mentalidad que permiten anticiparse a una crisis, en lugar de limitarse a responder a ella. Una empresa diversificada y una base comprometida de propietarios con una perspectiva a largo plazo contribuyen a desarrollar la resiliencia. Pero lo que más importa es la cultura.
Desde que me convertí en CEO, crear una cultura de alto impacto ha sido una prioridad. Aunque nuestra cultura ya era sólida, podíamos aspirar a más si uníamos a todos nuestros colegas de todo el mundo como una sola Merck. Queríamos que todos se centraran plenamente en crear un valor superior para nuestros colegas, clientes, pacientes y la sociedad. Con esta perspectiva, hemos elevado las expectativas de liderazgo, empoderado a los equipos y animado a todos a cuestionar el statu quo. Seguiremos incorporando rapidez, sencillez e impacto en todo lo que hacemos.
Las organizaciones capaces de construir este tipo de resiliencia institucional impulsada por la cultura deberían ver el cambio como una enorme oportunidad de crecimiento, y no como una amenaza. En lugar de esperar a que los acontecimientos las cambien, adquieren la conciencia situacional necesaria para cambiar el futuro. Y, al recompensar la curiosidad y promover la inclusión, los equipos también adquieren el valor para asumir riesgos calculados, siempre que aprendan de los fracasos que encuentren en el camino.
Resiliencia financiera
Todo líder sabe que la resiliencia financiera requiere una sólida posición de capital y una fuerte liquidez. Sin embargo, esta dimensión de la resiliencia se basa fundamentalmente en la capacidad de generar un crecimiento eficiente y focalizado. La creación de valor real se vuelve posible cuando todos los colegas comparten un enfoque disciplinado de la asignación de capital y las mismas prioridades de crecimiento.
En Merck, hemos vinculado «25 para 25», nuestro objetivo de crecimiento a medio plazo de alcanzar 25.000 millones en ventas netas para 2025, con las tres áreas de negocio más decisivas para el éxito. Estas «3 grandes» —Process Solutions, New Healthcare Products y Semiconductor Solutions— representarán más del 70% de la asignación total de capital y el 80% del crecimiento previsto hasta 2025.
Una estrategia común de crecimiento eficiente y focalizado también puede ayudar a liberar capital para acelerar aún más la cartera de innovación y el impacto social. Esa es una de las razones por las que vinculamos la resiliencia financiera al cumplimiento de nuestra estrategia de sostenibilidad. Al hacer de la sostenibilidad un pilar de la innovación y el crecimiento futuros, y un objetivo clave de desempeño para nuestros líderes, podemos fortalecer aún más este vínculo entre la sostenibilidad y la resiliencia financiera.
Resiliencia reputacional
La reputación y la confianza son bienes esenciales para cualquier organización. Para fomentar la resiliencia, los líderes deben considerar, sobre todo, que liderar es un privilegio. No podemos esperar que nadie, dentro o fuera de nuestras organizaciones, confíe en nosotros por nuestro cargo. Todos los líderes deben esforzarse cada día para ganarse la confianza de sus colegas, inversores y otras partes interesadas.
La resiliencia reputacional también exige el compromiso de aspirar a algo más grande que uno mismo. Tu propósito debe reflejar las aspiraciones de los clientes a quienes prestas servicio y de la sociedad a la que perteneces. Aunque Merck lleva siglos en el mercado, nunca hemos dejado de trabajar por la vida. En Merck, animamos a nuestros líderes a ser los principales embajadores de nuestra cultura, nuestros valores y nuestro propósito, y los defensores de nuestros clientes y pacientes.
Los líderes también deben rendir cuentas por sus actos y asumir las consecuencias de sus decisiones. Por eso, la resistencia reputacional exige coherencia, autenticidad y transparencia. Todos podemos cometer errores. Pero si la brecha entre lo que decimos y lo que hacemos se amplía demasiado, nuestro capital de confianza disminuye. Lo que puede llevar toda una vida construir se pierde al instante. La credibilidad que aporta la resiliencia reputacional da el valor y la confianza para tomar decisiones difíciles por las razones correctas.
Durante más de 354 años, Merck nunca ha dejado de reinventarse. Esta historia de reinvención continuará en los años y las décadas venideros. Vemos el cambio como una oportunidad de crecimiento invaluable. Sin embargo, sería arrogante esperar que el desempeño de ayer garantice el éxito de mañana. Al fin y al cabo, se estima que la empresa media del S&P 500 sobrevive ahora menos de 20 años.
Nuestra resiliencia institucional, financiera y reputacional nos da el valor y la confianza necesarios para garantizar que entreguemos a la próxima generación de la familia Merck una empresa aún más sólida que la actual.
