¿Qué son las tareas que no favorecen los ascensos y por qué las realizan tantas mujeres?

Este artículo fue publicado originalmente por McKinsey & Company, www.mckinsey.com. Copyright (c) 2021. Todos los derechos reservados. Reimpreso con autorización.

• Una tarea que no favorece los ascensos es una tarea que no ayuda a un empleado a avanzar en su carrera.

• Según la autora de un nuevo libro, es un 50 por ciento más probable que los responsables pidan a las mujeres que hagan trabajo que no favorece los ascensos y, cuando se lo piden, es un 50 por ciento más probable que ellas acepten.

• Este tipo de trabajo puede frenar la carrera de las mujeres, perjudicar la productividad y la rentabilidad de sus organizaciones y, en última instancia, contribuir a la persistente brecha de género en los ascensos.

El trabajo que no favorece los ascensos afecta profundamente las carreras y la vida de las mujeres. En su nuevo libro, Lise Vesterlund explica por qué las mujeres suelen aceptarlo y cómo pueden decir que no.

En esta edición de Conversaciones con autores, Justine Jablonska, de McKinsey Global Publishing, conversa con Lise Vesterlund sobre su nuevo libro, The No Club: poner fin al trabajo sin salida de las mujeres (Simon and Schuster, mayo de 2022), escrito en coautoría con Linda Babcock, Brenda Peyser y Laurie Weingart. En sus investigaciones, Vesterlund y sus coautoras descubrieron que la mayor parte del trabajo sin salida puede frenar la carrera de las mujeres, perjudicar la productividad y la rentabilidad de sus organizaciones y, en última instancia, contribuir a la persistente brecha de género en los ascensos. A continuación, una versión editada de la conversación.

¿Qué son las tareas que no favorecen los ascensos?

Una tarea que no favorece los ascensos es una tarea o encargo que ayuda a la organización, pero no te ayuda a avanzar en tu carrera. Es un trabajo que no forma parte central de la descripción de tu puesto, a menudo se hace entre bastidores y rara vez requiere tus habilidades especializadas. En una organización o empresa, puede considerarse trabajo que no genera ingresos: preparar diapositivas para la presentación de otra persona, tomar notas en una reunión, redactar un resumen de la reunión, incorporar a alguien y ayudarle a integrarse en la organización.

¿Por qué tantas mujeres aceptan estas tareas que no favorecen los ascensos?

Es una pregunta excelente y precisamente por eso iniciamos la investigación que constituye la base del libro. Cabe imaginar que hay muchísimas razones por las que las mujeres hacen este trabajo. Puede que realmente les guste hacerlo. Puede que les importe más que se termine o que se les dé mejor. Realizamos varios experimentos para averiguar: «¿Son estas las razones por las que lo hacen las mujeres?».

Descubrimos que las mujeres no hacen este trabajo porque realmente les guste o les importe más hacerlo y, a menudo, tampoco porque se les dé mejor. Más bien, lo hacen porque todos esperamos que sean ellas quienes se encarguen. Los responsables y las personas que les asignan este trabajo comparten esa expectativa. Es un 50 por ciento más probable que los responsables pidan a las mujeres que hagan trabajo que no favorece los ascensos y, cuando se lo piden, es un 50 por ciento más probable que ellas acepten estas solicitudes.

A las mujeres se les pide más, aceptan más a menudo cuando se les pide e incluso se ofrecen con mayor frecuencia. Esta expectativa colectiva de que asuman este trabajo explica por qué terminan llevando la mayor parte del trabajo que no les ayudará a ascender en su organización.

¿Y por qué se pide desproporcionadamente a las mujeres que hagan trabajo que no favorece los ascensos?

Más o menos, todos esperamos que las mujeres acepten este trabajo. De hecho, la expectativa de que aceptarán hace que los responsables tengan un 50 por ciento más de probabilidades de pedírselo a ellas cuando se trata de tareas que nadie quiere hacer. Esta expectativa también hace que las mujeres acepten con mayor frecuencia que los hombres. De hecho, las mujeres han interiorizado la expectativa de que deben decir que sí, y que todos los demás esperan que lo hagan.

Todas estas solicitudes y aceptaciones hacen que las mujeres tengan una carga mucho mayor de trabajo que no favorece los ascensos y no dispongan de tiempo suficiente para realizar el trabajo que sí puede favorecerlos. Por eso, cuando llega el momento de ascender, realmente no pueden competir. Esto ayuda a explicar por qué seguimos viendo que las mujeres se quedan atrás respecto de los hombres en lo que se refiere al progreso profesional.

¿Por qué es importante su investigación para la igualdad de género?

Creemos que el primer paso de todo este proceso es dar visibilidad al problema de que las mujeres realizan más trabajo que no favorece los ascensos y a cómo esto las perjudica a ellas y a su organización. Esa toma de conciencia también ayuda a entender por qué no hemos avanzado mucho en igualdad de género en los últimos 20 o 30 años, a pesar de que nos hemos esforzado muchísimo por nivelar realmente el terreno y ofrecer igualdad de oportunidades.

Para muchas mujeres ha habido un momento de revelación: de pronto tienen una palabra para describir todo el trabajo que las hacía sentirse desgraciadas. Curiosamente, los hombres también han reconocido el problema. Muchos se nos han acercado después de los seminarios para decir: «Reconozco a mi pareja en esto. Reconozco a mis hijas en esto. ¿Podrían darme material para compartir con ellas?».

Tanto hombres como mujeres han reconocido este problema. Lo realmente alentador es que las organizaciones también lo reconocen. Muchas sabían que asignaban más trabajo que no favorece los ascensos a las mujeres, pero desconocían la magnitud del problema. Si se ordenan todos los encargos en una escala que va desde los que más probablemente ayuden a destacar y progresar hasta los que menos, les ha sorprendido ver cuánto del trabajo que menos favorece los ascensos se asigna a las mujeres.

Trabajamos con una organización que sospechaba que podía haber un problema. Al analizar todos sus datos de horas facturables, descubrimos que las mujeres de esa organización dedicaban al año 200 horas más que los hombres a trabajo que no favorece los ascensos. Esa magnitud superaba con creces todo lo que habían esperado. Más inquietante aún fue que esa diferencia no se observaba solo entre las mujeres júnior, sino también entre las sénior. Es un problema persistente en todos los niveles, sectores y organizaciones.

Usted escribe: «Las mujeres no son el problema. Lo son las prácticas organizativas». ¿Cómo y por qué?

Este no es un problema que se resuelva «arreglando a las mujeres», como si ellas simplemente debieran empezar a decir que no. Las organizaciones no necesitan más personas que se nieguen; necesitan más personas que acepten. Mientras mantengamos estas expectativas colectivas, cada mujer puede hacer solo hasta cierto punto. Las organizaciones, en cambio, pueden hacer muchas cosas. Pueden dar visibilidad al problema para que lo reconozcamos y empecemos a prestar atención a quién hace qué, en lugar de acudir siempre a una mujer cada vez que hay que resolver algo rápido.

Otra medida que pueden tomar las organizaciones es eliminar las prácticas que aumentan la carga de trabajo que no favorece los ascensos y que se asigna a las mujeres. Por ejemplo, en mi institución solíamos pedir voluntarios para tomar notas y redactar resúmenes de las reuniones, pero ya no lo hacemos. Ponemos los nombres en un sombrero y sacamos uno al azar: es tan claramente justo que nadie se opone. Estos pequeños cambios pueden ayudar mucho a mejorar la distribución del trabajo en la organización.

Entender y documentar quién hace qué permitirá sacar a la luz algunas de las tareas absurdas que realizan sus empleados más talentosos solo porque, de alguna manera, acabaron en su mesa.

Pero las mujeres no pueden resolver este problema por sí solas. Pueden impulsar cambios en su organización dando visibilidad al problema. En última instancia, corresponde a las organizaciones quitarles esta carga, y hacerlo también les interesa a ellas.

¿Qué es el «músculo del no»?

El libro empezó con un club al que nos unimos hace 12 años tres profesores más y yo. Estábamos tan abrumados por la cantidad de trabajo que hacíamos que sentíamos que no dedicábamos tiempo a las tareas que realmente nos importaban. Emprendimos este camino para intentar tomar las riendas de nuestra vida laboral y empezamos a reunirnos cada mes para hablar de todas las solicitudes que recibíamos.

Poco a poco, empezamos a desarrollar lo que llamamos nuestro músculo del no. Cada vez que aceptábamos trabajo adicional, teníamos que decir a qué íbamos a renunciar a cambio, porque todos tenemos un número limitado de horas al día. También pensamos en cómo decir que no de manera estratégica, sin provocar una reacción negativa. El reto de que todos esperen que las mujeres digan que sí es que resulta arriesgado decir que no. Fortalecer nuestro músculo del no implicaba pensar cómo responder a las solicitudes.

Cuando alguien te pide que hagas algo, explica qué otras tareas tienes pendientes, cuáles son las consecuencias y que no podrás dedicar tiempo a otras tareas mucho más importantes. Piensa también en cómo negociar la solicitud: «Si asumo este trabajo que no favorece los ascensos, ¿puedes quitarme parte del otro trabajo de este tipo que estoy haciendo?». ¿Se puede decir: «Me encargo ahora, pero el año que viene no»; «¿Podemos turnarnos?»; o «¿Podemos dividir la tarea para que yo haga esta pequeña parte, que encaja bien con mis habilidades y que podré aprovechar más adelante en mi carrera, y otra persona haga el resto?»

Decir que no se volvió más fácil. Empezamos a hacerlo de manera más estratégica. Mejoró nuestro propio equilibrio laboral. Lo inquietante, y la razón por la que al final iniciamos la investigación, fue que el trabajo del que nos liberamos se asignó, por desgracia y en gran medida, a otras mujeres.

¿Y qué ocurre cuando estas tareas que no favorecen los ascensos simplemente se trasladan a otras mujeres?

Aunque a las mujeres se les asigna la mayor parte del trabajo que no favorece los ascensos, resulta que las mujeres racializadas y con menos privilegios reciben una proporción todavía mayor. A menudo esperamos aún más que sean ellas quienes asuman ese trabajo, algo inquietante. Precisamente por eso son las organizaciones las que deben empezar a prestar atención.

Otra razón por la que vemos que las mujeres racializadas reciben una proporción muy grande de este trabajo que no favorece los ascensos es que incurrimos en lo que podría llamarse «tributación cultural».

Creemos que las mujeres deben representar a su propio grupo demográfico. En la universidad donde trabajo, nos interesa mucho que haya una representación igualitaria de hombres y mujeres en los comités, así como representación de todas las razas en cada comité; es un objetivo muy noble. El problema es que no tenemos una representación igualitaria en el profesorado. Así que, cuando ponemos mujeres en la mitad de los comités y solo el 25 por ciento del profesorado son mujeres, en la práctica les imponemos una carga de trabajo en comités tres veces mayor.

Eso en el caso de las mujeres. Asignar a un miembro del profesorado racializado, en lugares donde su representación es muy escasa, a todos estos comités de diversidad, equidad e inclusión supone una carga mucho, mucho mayor para el profesorado racializado.

Por desgracia, lo mismo ocurre en muchas organizaciones. Parte de lo que defendemos en el libro es que hay que compensar este trabajo con otras tareas que no favorecen los ascensos, dar a todos la misma oportunidad de demostrar su talento en el trabajo que sí los favorece y redistribuir las demás tareas que no los favorecen.

Queremos que estos empleados puedan prosperar en nuestras organizaciones. Nos hemos esforzado por contratarlos. Si queremos retenerlos, debemos ofrecerles dentro de la organización el mismo propósito y las mismas oportunidades que a los demás.

¿Qué impacto podría tener esta investigación?

Mis coautoras y yo llevamos muchos años preocupándonos por la igualdad de género e intentando averiguar qué podemos hacer para mejorar las oportunidades que se ofrecen a las mujeres. Lo emocionante de este trabajo es que creemos que puede ayudar a las mujeres a avanzar. También puede, por fin, quitarles el ancla para que puedan alzarse.

Hemos estudiado la negociación; hemos dicho a las mujeres que se impliquen más y que tengan más confianza. Hemos hablado de que no son competitivas. Es difícil hacer todo eso si este trabajo que no favorece los ascensos te frena. Escribimos este libro porque estamos decididas a difundir este problema para que alcancemos la igualdad que siempre hemos perseguido.