A pesar de todo lo que se habla sobre diversidad, la situación sigue siendo desalentadora en la mayoría de las empresas de Estados Unidos para las personas de color y las mujeres. Y eso sin mencionar las muchas dimensiones de la diversidad de las que hablamos todavía menos, como la discapacidad, la clase socioeconómica, la religión o la interseccionalidad de todo lo anterior (y más).
Apenas hay datos disponibles públicamente en primer lugar, pero por lo poco que sabemos, más del 70% de los líderes empresariales son hombres blancos, y en el nivel de director ejecutivo, esta cifra supera el 90%. Las cifras son especialmente contundentes en el sector tecnológico, donde muchas empresas no tienen ninguna mujer de color en puestos directivos y la representación de profesionales negros y latinos apenas ha cambiado en 14 años.
Así que resulta una dulce ironía que un concepto capaz de ayudar a mejorar esas desalentadoras cifras de diversidad provenga de la informática.
En 1976, el informático (blanco, cisgénero y hombre) John H. Holland publicó un capítulo en un libro ya entonces —y probablemente también en aquella época— poco conocido, titulado Autómatas, lenguajes, desarrollo. Trataba de algo que él llamó la «emergencia espontánea de sistemas autorreplicantes». Aunque el capítulo impulsó su trabajo en curso sobre algoritmos genéticos, esta publicación es importante porque marca el primer uso documentado del término «emergencia», por el que Holland más tarde sería ampliamente conocido (en los campos, ciertamente reducidos, de la complejidad y la informática).
Pero este concepto esotérico también puede ayudarnos a entender algo muy concreto: cómo aumentar realmente la diversidad en las organizaciones.
¿Qué es la emergencia?
La emergencia plantea que el todo no solo es mayor que la suma de sus partes, sino que incluso puede ser diferente. Es la idea de que hay cuestiones que no podemos comprender plenamente con solo examinar sus componentes y sumarlos.
La consciencia es un buen ejemplo. Comprender a la perfección todas las neuronas y sinapsis del cerebro no basta para entender por qué los seres humanos son conscientes de sí mismos. Más bien, intuimos que las neuronas y las sinapsis interactúan y dan lugar a algo más: la capacidad de pensar, reflexionar y, por ejemplo, disfrutar de la octava temporada de Juego de tronos.
La emergencia puede dar lugar a «resultados emergentes»: grandes acontecimientos difíciles de predecir que surgen de una multitud de comportamientos descentralizados a pequeña escala. Un ejemplo concreto es un atasco. Cada mañana, muchas personas deciden ir en coche al trabajo, y cada mañana esto provoca la hora punta. A veces la situación es realmente grave; un caso extremo fue el atasco de 2010 a las afueras de Pekín, que duró 12 días. ¿La causa? Una combinación nefasta de obras viales, un gran volumen de camiones que transportaban carbón, averías de vehículos y accidentes menores. Finalmente, los conductores que se quedaban dormidos al volante empeoraron aún más la congestión.
Por mucho que tocar el claxon te haga sentir mejor, la emergencia indica que el otro conductor no tiene la culpa (así que no sirve de nada tocar el claxon) y que también la tienen todos los demás conductores (aunque tocar el claxon tampoco resolverá nada). La clave de la emergencia es que los actores individuales no tienen que proponerse deliberadamente causar aquello que sus acciones terminan provocando. Es de suponer que nadie sale de casa por la mañana con el objetivo de llegar al trabajo con 12 días de retraso; sin embargo, el resultado colectivo de que muchas personas elijan por su cuenta lo que más les conviene en un momento dado (ir al trabajo) es una multitud de coches parados en la autopista. La hora punta es bastante previsible, pero los grandes atascos son difíciles de anticipar. (Si no, presumiblemente podríamos evitarlos).
La emergencia es un rasgo característico de lo que se denomina un sistema complejo. Se trata de una red de individuos que interactúan entre sí mientras persiguen sus propios intereses, no el bien común; en el fondo, es una manera sofisticada de decir que todos intentamos hacerlo lo mejor posible. Un mercado de operadores bursátiles, una bandada de pájaros y un equipo de personas en una empresa pueden considerarse sistemas complejos. Los resultados emergentes —buenos y malos— de estos sistemas pueden ser caídas bursátiles, una bandada que se organiza en forma de V aerodinámica o la creación de un equipo diverso o abrumadoramente homogéneo.
La relación entre la emergencia y la diversidad
Del mismo modo, la falta de diversidad en las empresas puede deberse —al menos en parte— a que muchas personas se comportan de maneras que les parecen razonables en el momento. Puede que no causen un daño evidente de inmediato, pero en conjunto producen una marcada homogeneidad.
Por ejemplo, que un gerente invite a almorzar a un miembro del equipo para hablar de sus objetivos profesionales no es problemático por sí solo. El gerente incluso podría actuar con responsabilidad e invitar a cada miembro del equipo a almorzar para evitar favoritismos. Pero si durante ese almuerzo el gerente se muestra un poco más distendido y un poco más amigable con el empleado que más se le parece (y suele ser un hombre), y esta tendencia de comportamiento se repite durante años, la emergencia sugiere que el resultado acumulado será mucho más que un poco más de sesgo a favor de los empleados parecidos. Es una cuestión de matemáticas.
Así como la actividad de neuronas individuales en el cerebro puede dar lugar a la consciencia, la interacción entre los miembros de un equipo a lo largo de muchos años puede dar lugar a culturas tóxicas. Estos entornos son tan desfavorables para algunos empleados —a menudo, personas de grupos históricamente marginados— que los hacen sentirse miserables y hasta pueden expulsarlos por completo.
Cómo usar la emergencia para aumentar la diversidad
Este concepto relativamente esotérico de la emergencia ayuda a entender por qué las personas bienintencionadas no logran cambiar las cifras de representación en una empresa, incluso cuando no creen tener prejuicios ni discriminar.
De hecho, la mayoría de las empresas está obsesionada con los resultados, por ejemplo: «¿Cómo consigo que más personas de color ocupen puestos directivos?». Es un buen objetivo, pero una pregunta más útil para alcanzarlo podría ser: «¿Cómo cambio los factores que dieron lugar a esta homogeneidad desde el principio?».
Podemos aprovechar la emergencia para ayudar a explicar esto.
Con suerte, todos conocemos bien cosas como los sesgos inconscientes y las microagresiones, pero a menudo no sabemos cómo traducir esa conciencia en acciones. La emergencia puede ayudar a quienes tienen comportamientos contrarios a la diversidad, conscientes o inconscientes, a entender que, aunque esos comportamientos parezcan y se sientan insignificantes, pueden tener un gran efecto acumulado. También suele haber una asimetría en la percepción: quienes reciben esos desaires los sienten intensamente, mientras que quienes los cometen no pueden (o no quieren) entender por qué cada pequeña ofensa importa tanto.
Uno de los mayores obstáculos para mejorar la diversidad en las empresas es que la mayoría de los comportamientos no parecen especialmente dañinos. Pensemos, por ejemplo, en las microagresiones. Las microagresiones son un concepto importante con un nombre terrible: que sean pequeñas no significa que no tengan fuerza. Se refieren a comportamientos sutiles, a menudo automáticos, en los que todos incurrimos y que pueden causar daño a otras personas. Sin embargo, el término «micro» suele malinterpretarse como «insignificante», y «agresión» provoca de inmediato una actitud defensiva en quien pronuncia las palabras dañinas o tiene el comportamiento perjudicial. Algunos ejemplos de microagresiones en el trabajo son interrumpir o hablar con condescendencia a alguien en una reunión, preguntarle de dónde es «en realidad» o mostrar sorpresa cuando alguien demuestra incluso un conocimiento básico de matemáticas (aunque creas estar haciéndole un cumplido). Un gran desafío relacionado con las microagresiones es convencer a quienes las cometen de que esos comentarios al pasar importan. De hecho, la emergencia indica que lo que más importa son las pequeñas cosas que se acumulan.
La emergencia nos ayuda a ver por qué importan los pequeños desaires. Pero quienes los cometemos apenas los percibimos.
Para comprenderlo, quienes ocupan puestos directivos deben primero aprender a escuchar mejor. En las empresas abundan las personas que señalan lo que está mal: las interrupciones de los hombres a las mujeres, la apropiación del mérito por las ideas de personas de color, y muchos otros problemas; pero se hace poco al respecto. Si eres una persona blanca, escucha lo que dicen las personas de color y tómatelo en serio. Si eres hombre, escucha cuando una mujer te diga que hay algo mal en tu comportamiento y tómala en serio.
Y si no oyes nada, pregunta, escucha y vuelve a preguntar.
La lógica de la emergencia puede ser liberadora porque nos ayuda a entender que a veces los resultados no son realmente culpa de nadie en particular. Pero también es frustrante, porque significa que debemos trabajar como un todo colectivo para resolver el problema. Es lo contrario del reduccionismo, que expresa la esperanza optimista de que, si pudiéramos comprender cada una de las partes, podríamos explicar perfectamente el todo.
Los resultados emergentes —el cambio climático, la guerra, la prosperidad nacional y una diversidad significativa— no son fáciles de diseñar ni de cambiar. Pero reconocer que estos problemas son emergentes nos ayuda a identificar un punto de partida: nosotros mismos.
