Los directivos corporativos pueden hacer más para cerrar la brecha de género en el lugar de trabajo.
En el Informe sobre la Brecha Global de Género del Foro Económico Mundial de este año, observamos un descenso en la contratación de mujeres para puestos de liderazgo, una inversión de lo que había sido una tendencia lenta pero constante durante ocho años.
En la primera parte de esta serie de Band of Sisters, seis exdirectivos convertidos en autores y conferenciantes sobre el liderazgo femenino abordan cómo se aplica de forma diferente el “potencial” en el lugar de trabajo, y no en favor de las mujeres.
El último Informe sobre la Brecha Global de Género del Foro Económico Mundial, publicado en julio de 2023, declaró que el cierre de la brecha de género a nivel mundial tardará más de cien años. Si bien este dato no nos sorprendió especialmente, una tendencia sí llamó nuestra atención: tras ocho años de mejoras lentas pero constantes, la proporción de mujeres contratadas para puestos de liderazgo ha disminuido.
Esa tendencia es síntoma de un problema más amplio y complejo: cómo evaluamos el potencial de hombres y mujeres en el lugar de trabajo. Solucionarlo exigirá romper algunos patrones culturales y sociales arraigados desde hace tiempo y encontrar nuevas formas de poner en valor el talento y la capacidad.
¿Qué está haciendo el Foro Económico Mundial para abordar la brecha de género?
Rendimiento frente a potencial
Cuando hablamos ante audiencias corporativas, solemos destacar una curiosa diferencia en la forma en que hombres y mujeres abordan las oportunidades. Los hombres a menudo ven una oportunidad y se lanzan a por ella, mientras que las mujeres se mantienen al margen y consideran las habilidades que necesitarán antes de sentirse preparadas para presentarse. Investigaciones demuestran que las mujeres tienden a restar importancia a sus logros y a esperar a que se les reconozca, lo que limita su progreso en la escala corporativa. Una y otra vez, las mujeres se autoexcluyen.
Estas mujeres no son paranoicas. Sienten que no pueden postularse a un puesto ni pedir un aumento hasta cumplir el 100 % de los requisitos, mientras que los hombres se sienten cómodos postulándose quizá con solo un 60 %. No es solo una cuestión de falta de confianza. Lo que las mujeres no perciben es que su potencial no se valora en realidad tanto como el de los hombres.
La investigación lo confirma. Esta cuestión del “potencial” se abordó en un estudio realizado por la profesora asociada del MIT Danielle Li, quien analizó a 30 000 empleados en itinerarios de dirección. Li constató que, de media, las mujeres recibían calificaciones de “rendimiento” más altas que sus homólogos masculinos, pero recibían calificaciones de “potencial” un 8,3 % más bajas que los hombres. Li observó que, en la empresa, “las calificaciones de potencial predicen con fuerza los ascensos”, lo que provocaba que las empleadas tuvieran un 14 % menos de probabilidades de ser ascendidas que sus compañeros varones.
Mirar a través del filtro de la sociedad
Un estudio de Christine Exley y Judd Kessler reveló que las mujeres se contienen al autopromocionarse, incluso cuando saben que su rendimiento es igual al de los hombres. Los autores constatan que la brecha de género en la autopromoción refleja una brecha social más amplia en la forma en que hombres y mujeres valoran subjetivamente su rendimiento. En concreto, las mujeres evalúan su propio rendimiento en tareas “de tipo masculino” (las que implican ciencia o matemáticas) de forma menos favorable que los hombres con un rendimiento equivalente. Los investigadores señalan que esto es coherente con la forma en que las normas de género y la cultura pueden influir en el comportamiento, en función de las experiencias vitales de cada persona.
Incluso analizaron a alumnos de secundaria y de educación media para determinar en qué momento surgía esta brecha. Sorprendentemente, la brecha, tal como se ha descrito, está presente ya desde sexto curso, el nivel más bajo estudiado. Quizá el impacto de la frase de Barbie de los años noventa, “Las clases de matemáticas son difíciles”, sea más significativo de lo que pensábamos.
Podemos pensar en ello como el Moneyball de la alta dirección. Sí, ese famoso disruptor de la sabiduría convencional en la sala de ojeadores de béisbol.
Angelique Bellmer Krembs, cofundadora de The Band of Sisters
Ampliar las oportunidades
Estas brechas podrían parecer irrelevantes, pero imaginemos lo contrario. Imaginemos el impacto colectivo en una carrera en la que las personas creyeran en tus capacidades de crecimiento en cada etapa. Consideremos los ejemplos de unas memorias recientes de un director ejecutivo, con un número llamativo de momentos en los que al autor se le asignó un nuevo cargo sin experiencia previa. Su jefe le decía: “No te preocupes, creemos que puedes hacerlo”.
Esa confianza tuvo varios efectos decisivos en su éxito. En primer lugar, tuvo la fortuna de ser colocado en puestos donde su trabajo duro y sus habilidades de liderazgo podían observarse y evaluarse. Incluso en situaciones de fracaso o de resultados por poco, demostró resiliencia bajo presión, pensamiento innovador y capacidad para motivar a su equipo a superar obstáculos.
En segundo lugar, sus responsables le concedieron el beneficio de la duda. Podían imaginarle en puestos de mayor responsabilidad y estaban lo bastante implicados como para disculpar los errores como parte natural del proceso de aprendizaje. Toda esta confianza y apoyo le permitió desarrollar su potencial, asumir riesgos y confiar en que el interés propio de sus responsables les llevaría a demostrar que habían acertado en su elección.
Ahora imaginemos que el potencial de más mujeres se viera con la misma perspectiva. Podríamos aumentar el número de mujeres en puestos de máxima responsabilidad.
Juguemos al Moneyball en la alta dirección
Entonces, ¿qué podemos hacer para impulsar a más mujeres hacia el liderazgo? Las organizaciones deberían replantearse las prácticas habituales y las suposiciones que rodean a las evaluaciones de liderazgo para eliminar los sesgos, y pensar dos veces en el factor del “potencial”.
Analizar los datos con más detenimiento. Si trabajas en una empresa que evalúa tanto el rendimiento como el potencial mediante datos, examina esos datos con atención. ¿Observas el mismo patrón de discrepancia entre rendimiento y potencial? ¿Hay factores o aspectos pasados por alto o minimizados?
Cuestiona cómo se evalúa el potencial de liderazgo. Si la forma de tu empresa de evaluar el potencial para un ascenso se basa en la conversación, examina con atención las conversaciones sobre las mujeres. Revísalas una segunda y una tercera vez. Asegúrate de que otras líderes mujeres participan activamente en el debate, aunque aumentar la representación femenina requiera más esfuerzo y surja desde niveles inferiores a la dirección sénior. Un grupo homogéneo no podrá ver el sesgo.
Revisa las autoevaluaciones desde otra perspectiva. Ten en cuenta los sesgos de ambos géneros. Pregúntate: “¿Qué sesgos podemos eliminar al evaluar el potencial de liderazgo de las mujeres?” Del mismo modo que las audiciones a ciegas mejoraron la diversidad de género entre los músicos, ¿qué procesos ciegos equivalentes podrían aplicarse a las evaluaciones de liderazgo? Si miramos con más detenimiento, descubrirás talento infravalorado que puede triunfar si se le da la oportunidad.
Podemos pensar en ello como el Moneyball de la alta dirección. Sí, ese famoso disruptor de la sabiduría convencional en la sala de ojeadores de béisbol. En lugar de recurrir a la misma forma de pensar que siempre hemos usado —“¡Me gusta cómo entra en una sala!”—, centremos nuestra atención en “¿Llega ella a la base?”. Imaginemos entonces el potencial de un éxito aún mayor si contara con el apoyo de esta sala para salir al plato y dar el batazo de su vida.
