Las mujeres representan poco más de un tercio de la fuerza laboral en la fabricación y las cadenas de suministro, y menos de una cuarta parte en los puestos directivos de alto nivel.
Un grupo de fábricas en la India demuestra cómo los proyectos piloto en emplazamientos específicos pueden cerrar rápidamente esta brecha al tiempo que aumentan la eficiencia.
El paso del trabajo físico a los sistemas digitales ofrece una gran oportunidad para acelerar la participación de las mujeres en las fábricas del futuro.
Los sectores de fabricación y cadena de suministro siguen enfrentándose a una grave escasez de talento, y tanto las empresas como los países no consiguen cubrir puestos de trabajo clave en toda la industria. Cuenta de mujeres Esto representa poco más de un tercio de la fuerza laboral en la industria manufacturera y las cadenas de suministro, y menos de una cuarta parte en los puestos directivos. Cerrar esta brecha de participación y liderazgo en todos los niveles es fundamental para garantizar la competitividad a largo plazo y el crecimiento industrial.
Mientras plena paridad de género a nivel mundial Aunque se estima que aún faltan 120 años para lograrlo, cerrar la brecha entre las operaciones de planta y el liderazgo puede ocurrir mucho más rápidamente a nivel de fábrica. La clave reside en combinar el desarrollo de talento local específico, una infraestructura más segura y trayectorias técnicas estructuradas: un modelo que Hindustan Unilever (HUL) puso a prueba en su clúster de fabricación de Haridwar, impulsando al mismo tiempo la eficiencia empresarial.
Reconocido por el Foro Económico Mundial como un Faro global Para cadenas de suministro integrales, el complejo de HUL en Haridwar comprende siete plantas de belleza y cuidado personal. Lo que comenzó en 2015 como un proyecto piloto —una unidad de esmaltes de uñas dirigida por mujeres con 30 empleadas— ha transformado todo el complejo. Hoy en día, el complejo opera con una paridad de género casi total, con mujeres ocupando más del 60 % de los puestos de liderazgo.
Tres palancas para la paridad de género en la industria manufacturera.
¿Cómo logró HUL alcanzar una paridad de género casi total al tiempo que aumentaba la eficiencia operativa y la automatización? Si bien cada planta de fabricación, y de hecho cada industria, enfrenta desafíos únicos, el clúster de Haridwar destaca tres estrategias transferibles que otras empresas pueden adoptar para construir una fuerza laboral inclusiva y preparada para el futuro:
1. Comience con un proyecto piloto a nivel de sitio.
En 2008, la planta puso en marcha una fábrica de esmaltes de uñas como parte de su división de belleza. En aquel entonces, las operaciones en todo el complejo estaban dominadas casi exclusivamente por hombres. En 2015, la dirección lanzó un programa piloto específico: reclutar y capacitar a 30 mujeres locales para dirigir la fábrica de esmaltes de uñas. Esta iniciativa surgió de una clara necesidad operativa: la fabricación de esmaltes de uñas requiere una precisión, destreza y control de calidad excepcionales, lo que hacía que el talento local, aún sin explotar, fuera idóneo para el puesto.
Seleccionado por sus competencias clave y capacitado en el sitio, el equipo logró una tasa de efectividad general del equipo del 90 % sin defectos de calidad. Este desempeño inicial demostró la viabilidad del proyecto, brindando a la dirección la prueba y la confianza necesarias para ampliar la contratación de mujeres en toda la planta.
¿La lección? No espere a una renovación integral de toda la empresa o del sitio web. Primero, demuestre la viabilidad del proyecto con un programa piloto específico y de alta precisión que establezca métricas de rendimiento claras y genere confianza institucional.
2. Abordar los puntos de fricción sistémicos que limitan la participación femenina.
Un factor clave que influye en la incorporación de las mujeres al mundo laboral industrial es la percepción de seguridad. Para abordar esta situación, la planta de Haridwar colaboró con líderes del gobierno local para mejorar la infraestructura pública y la seguridad del transporte regional. El equipo llevó a cabo sesiones informativas específicas con agentes de policía, hospitales y centros de salud locales para fortalecer la seguridad comunitaria y las redes de apoyo para las trabajadoras.
El servicio de transporte evolucionó desde servicios básicos con GPS hasta un sistema con inteligencia artificial y códigos QR que ofrece recogida y entrega puerta a puerta. En las propias instalaciones, el grupo invirtió en mejor iluminación, guardería infantil, equipo de protección personal adecuado y ajustes ergonómicos adaptados a una plantilla diversa.
Para los líderes empresariales de cualquier sector, la conclusión general es clara: lograr el equilibrio de género requiere ir más allá de las políticas internas de recursos humanos para identificar y desmantelar las barreras estructurales específicas, ya sean físicas, culturales o logísticas, que restringen artificialmente el acceso de las mujeres con talento al mercado laboral o su permanencia en él.
3. Crear trayectorias estructuradas desde los puestos de primera línea hasta el liderazgo.
Actualmente, las mujeres de todo el clúster de Haridwar trabajan en puestos que van desde ingenieras de fábrica y responsables de la transformación digital hasta directoras de fábrica, con una fuerte representación en mantenimiento, calidad, planificación de la cadena de suministro, seguridad e ingeniería.
Esta movilidad fue impulsada por el modelo de capacitación de HUL Haridwar, una arquitectura de varios niveles diseñada no solo para incorporar a las mujeres a la planta de producción, sino también para ayudarlas a desarrollarse en roles técnicos y de liderazgo con el tiempo:
Mejora de las competencias técnicas y digitales del personal de primera línea. Los operarios reciben formación integral en colaboración con los fabricantes de equipos para desarrollar la capacidad de operar múltiples máquinas. Además de las operaciones básicas, los programas digitales estructurados fomentan el dominio de los sistemas operativos de fábrica digital, el control estadístico de procesos, la robótica y la maquinaria automatizada, la instrumentación y las aplicaciones personalizadas para la fábrica.
progresión del liderazgo de primera línea A medida que los operarios progresan, acceden a puestos de supervisión mediante asignaciones temporales en fábricas, talleres de comunicación y liderazgo de proyectos multifuncionales. Las iniciativas de desarrollo de capacidades más amplias se centran en combinar la gestión fundamental de la cadena de suministro con rasgos de liderazgo conductual y habilidades de ingeniería digital.
Redes ejecutivas y estratégicas A nivel directivo, las mujeres líderes se conectan a través de foros interdepartamentales para colaborar en el desarrollo profesional y la mentoría entre pares. Las líderes emergentes son asignadas directamente a directivos de alto nivel y mentores externos para liderar proyectos estratégicos de gran visibilidad.
Para otras organizaciones de la cadena de suministro, la lección debería ser la siguiente: incorporar mujeres a la planta de producción es solo el punto de partida. Mantener la paridad a largo plazo requiere una infraestructura de aprendizaje intencionada que transforme sistemáticamente la experiencia operativa básica en conocimientos técnicos y liderazgo ejecutivo.
¿Qué le depara el futuro al grupo de Haridwar?
Durante los próximos dos o tres años, HUL planea fortalecer aún más las vías de acceso a su campus de Haridwar mediante la ampliación de las alianzas con otras instituciones, la colaboración con institutos locales y el alcance comunitario. El clúster también está intensificando su enfoque en la retención a largo plazo, mejorando la movilidad segura, la ergonomía física, el apoyo a las diferentes etapas de la vida y la accesibilidad en el lugar de trabajo, al tiempo que impulsa el ascenso de las mujeres a puestos técnicos especializados y de alta dirección.
Su ambición más amplia es convertir el equilibrio de género en un estándar operativo en todo el sector de bienes de consumo de la India, posicionando la planta como un modelo de referencia para una fabricación centrada en las personas y preparada para el futuro.
Una ventana crucial para las fábricas del futuro.
La experiencia de HUL apunta a una transformación más amplia que se está produciendo en las cadenas de suministro globales. A medida que la fabricación se automatiza cada vez más y se basa en datos, la naturaleza del trabajo industrial está experimentando un cambio fundamental. Según el Foro Económico Mundial Marco de colaboración humano-máquina El 41% de las habilidades requeridas en las fábricas del futuro son nuevas o emergentes: se está produciendo un cambio desde el trabajo puramente físico hacia la fluidez digital y en IA, la gestión de la IA y los sistemas autónomos, el juicio avanzado, el análisis de datos en tiempo real y la capacitación adaptativa de equipos.
Esta evolución tecnológica crea una oportunidad sin precedentes para los líderes industriales. A medida que disminuyen las exigencias físicas y los sistemas automatizados cobran protagonismo, desaparecen las barreras tradicionales para las carreras profesionales en la industria manufacturera. Al alinear la transformación digital con una sólida participación femenina en puestos de primera línea, técnicos y de liderazgo, los fabricantes pueden desmantelar los prejuicios arraigados del sector y garantizar que la próxima generación de líderes de fábrica sea tecnológicamente avanzada y cuente con una representación equitativa de género.
