Muchas empresas han implantado cuotas para abordar la diversidad de género.
Las empresas son más diversas en el nivel de entrada, pero deben esforzarse por mantener esa diversidad en los escalones superiores de la escalera corporativa.
En última instancia, es imposible lograr la diversidad de género sin cambiar la cultura corporativa.
¿Y si un cambio de personal y de liderazgo pudiera mejorar los resultados operativos de su empresa en un 55%, y aumentar la rentabilidad sobre el patrimonio en un 35%?
Dos estudios recientes concluyen que una mayor diversidad de género en los consejos de administración y en la dirección produce tales resultados.
Aunque otros estudios arrojan cifras algo distintas, la conclusión inequívoca es que la diversidad de género en el liderazgo empresarial no solo es lo correcto, sino que también es bueno para los negocios. La cuestión no es si avanzar hacia una mayor diversidad, sino cómo hacerlo.
Muchos países europeos han implantado cuotas obligatorias o voluntarias para la representación femenina en los consejos de administración. California siguió recientemente su ejemplo, y hay legislación pendiente en otros estados. Como muestra el gráfico que aparece más abajo, las cuotas han mejorado la diversidad en los consejos, aunque corren el riesgo de convertirse en un techo y no en un suelo. Sin embargo, la mayor diversidad en las salas de juntas no se ha trasladado a la alta dirección, donde es evidentemente más difícil imponer objetivos numéricos.
Las cuotas pueden ser una solución rápida para aumentar la representación femenina en los consejos, pero por sí solas no eliminan las barreras que impiden a muchas mujeres ascender en la escalera corporativa. Necesitamos un enfoque más amplio e integral.
Sin grandes alardes, republicanos y demócratas de la Cámara de Representantes de EE. UU. mostraron recientemente cómo podría ser un enfoque mejor. La Cámara aprobó un proyecto de ley bipartidista, respaldado por la comunidad empresarial, que se centra en la divulgación de la diversidad en los consejos de administración y entre los directivos ejecutivos. La ley también exige la elaboración de buenas prácticas para lograr una mayor diversidad. En síntesis, se trata de un enfoque centrado en los insumos, con divulgación de resultados para fomentar la rendición de cuentas.
Aunque la ley aún no se ha convertido en norma y todavía falta realizar estudios, un enfoque de este tipo puede ayudar a la dirección de la empresa a centrarse en la diversidad de su canal para la alta dirección y los consejeros. Idealmente, esto abarca a toda la organización, desde la contratación inicial hasta la selección del director ejecutivo.
Un reciente estudio de McKinsey analizó el canal de talento dentro de los despachos de abogados para siete puestos, desde asociado júnior hasta miembro del consejo de administración. La diversidad alcanzada en los niveles de asociado júnior, intermedio y senior cayó significativamente en los dos escalones siguientes: socios no capitalistas, y consejeros y socios con participación en el capital. Tendencias similares se observan en otros sectores. Una contracción del canal de talento femenino en el centro de una organización significa que hay menos mujeres disponibles para ascender al nivel C (C-suite) y, en última instancia, a los consejos de administración.
Para lograr una mayor diversidad en la cúpula, las empresas deben responder a las siguientes preguntas:
1. ¿Estamos contratando inicialmente a una plantilla diversa?
2. ¿Se pierde nuestra diversidad inicial en algún punto del proceso de promoción? Y, en tal caso, ¿por qué?
El aumento de la representación femenina entre los graduados universitarios, junto con objetivos de contratación específicos, ha ayudado a muchas empresas a lograr una plantilla de nivel de entrada más diversa. Una vez que una empresa ha logrado diversidad en las nuevas contrataciones, es importante mantenerla. Un elemento clave es el apoyo y las prestaciones para los empleados.
Aunque en los últimos años ha aumentado el número de empresas estadounidenses que ofrecen permiso parental remunerado, este todavía se sitúa solo en el 40%. Desde la perspectiva de los empleados la situación es aún más desalentadora, ya que solo el 17% de la población civil activa tiene acceso a permiso familiar remunerado. Ampliar la disponibilidad del permiso remunerado es un paso clave para ayudar, en particular, a las mujeres a permanecer en su puesto y en su trayectoria profesional. Sin embargo, la mera existencia de la política adecuada no cerrará la brecha. Los altos ejecutivos deben lograr que tanto hombres como mujeres sean aceptados al utilizar las prestaciones de permiso familiar, y la participación debe reforzarse a nivel directivo. De lo contrario, cuando las mujeres utilicen la prestación, podría suponer un coste para su futuro avance profesional.
Incluso si la dirección de la empresa acierta en todo lo relativo a las políticas de permisos remunerados, si los ascensos futuros se basan en factores como el «tiempo de presencia» en la oficina, eso probablemente penalizará a la madre que dedica las mismas horas pero necesita flexibilidad para trabajar fuera de la oficina. De manera similar, otros factores que suelen tenerse en cuenta para los ascensos, como la reubicación o el trabajo en el extranjero, pueden afectar de forma desproporcionada a las mujeres.
El desafío va más allá de las políticas oficiales relativas a prestaciones y ascensos, y llega a la cultura corporativa. Una gestión empresarial eficaz requiere colegialidad y confianza. ¿Cómo se construyen en su empresa? Si se construyen mediante el proverbial networking en el happy hour, es evidente cómo eso puede penalizar a las mujeres. Pero también es posible que los programas diseñados para promover a las mujeres las aíslen sin pretenderlo, impidiéndoles forjar las amplias relaciones internas que son fundamentales para el éxito.
La cultura es una de las cosas más difíciles de acertar en cualquier organización. Las estrategias que funcionan en una empresa pueden no funcionar en otra, pero es prácticamente imposible lograr una mayor diversidad de género sin acertar con la cultura. En última instancia, una cultura corporativa sólida reconocerá las fortalezas y los talentos de cada empleado, garantizando que todos puedan aportar su máxima contribución y rendimiento, y creando una situación de «ganar-ganar» para la empresa y para el empleado.
En última instancia, para lograr una mayor diversidad de género en el liderazgo, la dirección de la empresa debe centrarse en la totalidad de su canal de talento, reconociendo que los problemas probablemente son diferentes en cada escalón de la escalera. Aunque este enfoque es más difícil que la solución rápida de una cuota, no cabe duda de que es más probable que conduzca al éxito, tanto para la causa de la diversidad como para la de la mejora del rendimiento empresarial.
