Las mujeres se vieron más afectadas en todos los ámbitos durante la pandemia, y los empleadores deben aprender de esa experiencia.
En lugar de formar a las mujeres para que encajen en lugares de trabajo diseñados para hombres, debemos replantearnos de raíz el mundo laboral.
Las mujeres y las minorías no deberían competir entre sí por los mismos puestos en los consejos de administración; deberían crearse más plazas en ellos.
La pandemia puso en entredicho, como nunca antes, la idea de que el mundo avanza hacia la igualdad de género. Las mujeres se vieron más afectadas en todos los ámbitos, sus medios de vida sufrieron un impacto desproporcionado y sus responsabilidades de cuidado se multiplicaron. En lugar de que las empresas retomen la actividad como de costumbre tras la COVID, deberían reconocer que de los dos últimos años pueden extraerse lecciones inestimables.
Cuando se trata de la participación de las mujeres en el ámbito laboral, el «éxito» se define dentro de los parámetros de un sistema creado por hombres y para hombres. Los logros de las mujeres se juzgan en un contexto de valores culturales y construcciones sociales obsoletos, y las características que solemos asociar con un liderazgo eficaz favorecen atributos estereotípicamente masculinos como la asertividad, la ambición y la competitividad. Esto queda patente en los numerosos cursos de formación sobre «mujeres en puestos de liderazgo» que enseñan a las mujeres a mostrar esos rasgos y adaptarse para tener éxito. Pero ¿por qué deberían las mujeres luchar por hacerse un lugar e intentar encajar en un sistema que no está diseñado para responder a nuestras necesidades?
Las mujeres necesitan que se reconozcan y apoyen los obstáculos y desafíos específicos a los que se enfrentan. Como puso de manifiesto la pandemia, uno de los principales retos para las mujeres es gestionar las responsabilidades de cuidado. La mayoría de las personas cuidadoras principales son mujeres y, por ello, se ven afectadas de manera desproporcionada por los períodos prolongados de ausencia del trabajo por compromisos familiares. Pese a los avances en este ámbito, esto aún puede dificultar considerablemente que las mujeres progresen en el trabajo, especialmente en los lugares que premian a quienes pueden priorizar su trabajo y ampliar su jornada si es necesario.
Afortunadamente, aunque antes se consideraban un beneficio para los empleados, hoy las empresas reconocen que las modalidades de trabajo flexible son una herramienta eficaz para atraer a los mejores talentos, reducir la rotación y aumentar la productividad. Los líderes deberían seguir centrándose en la productividad y los resultados, en lugar del tiempo que los empleados pasan en sus escritorios. Las mujeres deberían ser evaluadas únicamente por la calidad de su trabajo; la jornada parcial o tener una familia no deberían frenar su éxito ni menoscabar sus cualificaciones.
Las organizaciones deben reconocer que hay muchas maneras de vivir como mujer. La raza, la sexualidad y la decisión de tener una familia afectan a las experiencias en el trabajo. Por ejemplo, las mujeres racializadas suelen trabajar el doble por la mitad de la remuneración, mientras afrontan algunos de los desafíos más arraigados en los lugares de trabajo, donde se entrecruzan la raza, el género y la cultura. No existe una política universal que beneficie a todas las mujeres en todas partes. Las mujeres no son un grupo homogéneo y, por tanto, no deberían recibir un trato homogéneo. Se debería conceder mayor autonomía para que las mujeres puedan decidir qué les conviene más en el trabajo, y las iniciativas de diversidad deberían diseñarse escuchando a los grupos específicos a los que buscan representar.
Las organizaciones también deberían adoptar una perspectiva más modular del trabajo y dividir los puestos en sus componentes individuales, en lugar de intentar cumplir una lista de atributos para cada cargo. Por ejemplo, según la OCDE, las mujeres tienen una capacidad especialmente sólida para resolver problemas y podrían ser un activo inestimable para una empresa de tecnología financiera, aunque no cuenten con la formación técnica que tradicionalmente se exige. Actualmente, las mujeres representan alrededor del 30% de la fuerza laboral del sector de la tecnología financiera y solo el 17% de sus puestos de liderazgo. Al dividir los puestos en módulos específicos y contratar a expertos para cada uno, las mujeres pueden aportar un valioso trabajo y progresar hasta los niveles más altos de las organizaciones de este sector y de otros, sin tener que cumplir con un perfil de rasgos típicamente masculinos.
Un enfoque más flexible de las competencias y la contratación también dará paso a carreras profesionales más variadas, con una oferta de formación más amplia, mayor control sobre la trayectoria profesional y más flexibilidad. Esto beneficiará a todos los empleados y, algo crucial, permitirá crear más puestos y, por tanto, más plazas en la mesa de decisiones. Competir por puestos limitados no favorece la meritocracia: enfrenta a las minorías entre sí. La estructura de «una entra, una sale» en los consejos de administración penaliza a las mujeres y a los grupos minoritarios; debemos sustituirla por un sistema con más plazas en cada consejo.
Debemos construir un nuevo sistema que realmente ofrezca igualdad de oportunidades a las mujeres e incorpore la flexibilidad que necesitan para prosperar tanto en el trabajo como en casa. Durante demasiado tiempo se ha responsabilizado únicamente a las mujeres de impulsar los cambios en el trabajo que les permiten progresar. Construiremos un futuro mejor asumiendo colectivamente la responsabilidad de redactar nuevas directrices que acojan voces y experiencias vividas diversas, en lugar de insistir en que todo el mundo se ajuste al molde restrictivo del éxito masculino tradicional.
