Estamos atrapados en una conversación circular sobre por qué no hay más mujeres en puestos de liderazgo. Lamentamos que solo haya 24 mujeres directoras ejecutivas en la lista Fortune 500, que los hombres con cargos de directivos intermedios superan en número a las mujeres en una proporción de dos a uno, y que en la alta dirección solo el 23% son mujeres. Y los medios de comunicación siguen bromeando, señalando que en los máximos niveles de liderazgo hay menos mujeres que personas llamadas John.
Sin embargo, seguimos utilizando los mismos enfoques para identificar, contratar y promocionar a líderes que producen los mismos resultados mediocres: empleados desmotivados que no confían en sus jefes y una incapacidad para seleccionar y desarrollar a los líderes adecuados para el futuro. Y todo esto ocurre en plena era #MeToo.
A medida que los líderes mundiales se preparan para la reunión anual del Foro Económico Mundial en Davos, los líderes (en su mayoría hombres) deberían preguntarse qué lecciones podemos extraer de casos recientes de fallos de liderazgo y cómo podemos afinar nuestros criterios de selección para no solo hacer que nuestros líderes sean más diversos, sino también elevar su calidad general.
Menos del 25% de las mujeres ocupan puestos de liderazgo sénior
Las organizaciones interesadas en contar con líderes más diversos y mejores resultados pueden empezar con los siguientes tres pasos:
1. Reducir la dependencia de la intuición
Seguimos tomando decisiones de contratación y promoción mediante entrevistas o nominaciones subjetivas basadas en nuestra “intuición”. Existen numerosas pruebas de que nos “gustan” y contratamos a personas similares a nosotros, lo cual no es nada bueno para las mujeres ni para las personas de color, especialmente en un entorno en el que los hombres son mayoría entre los líderes actuales.
Por eso, cuando las organizaciones afirman que contratan para un “encaje cultural”, están –deliberadamente o no– perpetuando su falta de diversidad. En 2015 encuestamos a 222 líderes (consolidados y emergentes, hombres y mujeres) en 25 países para identificar las barreras para la paridad de género, así como para desarrollar soluciones que aceleren el progreso.
El mayor obstáculo para el progreso, identificado tanto por hombres como por mujeres, fue una cultura masculina arraigada. Esta cultura se basa en méritos creados por hombres, moldeada por el presentismo y definida por estándares masculinos. En marcado contraste, las entrevistas profesionalmente diseñadas respaldadas por evaluaciones bien diseñadas reducen el sesgo y aumentan la calidad de la contratación.
2. Buscar el potencial futuro, no solo el desempeño pasado
La mayoría de las organizaciones siguen promoviendo a personas a puestos de liderazgo y ascendiendo a líderes a funciones de liderazgo más sénior en función de lo que han hecho en el pasado. El desempeño pasado ya no es una garantía segura de un buen desempeño futuro, porque el mundo cambia más rápido que nunca y los conocimientos y la experiencia existentes de las personas tendrán un valor más limitado en el futuro.
Con frecuencia, las calificaciones de desempeño están contaminadas por la política interna y solo nos dicen lo bien que las personas gestionan a sus superiores, en lugar de si realmente saben dirigir o liderar. Esto debe cambiar, pero requiere cuestionar nuestros propios conceptos erróneos y comprender que nuestros futuros líderes no siempre son las personas que han tenido éxito hasta ahora. Aunque esto pueda sonar polémico, queda claramente demostrado en otros mercados de talento más eficientes y profesionales, como el mundo del deporte. Cabe señalar que la mayoría de los atletas individuales de primer nivel son malos directivos, y que muchos de los mejores entrenadores y gestores fueron más bien atletas individuales promedio.
3. Apostar por las habilidades blandas
Una de las razones de la escasa representación de las mujeres en el liderazgo es nuestra incapacidad para distinguir entre confianza y competencia. La arrogancia y la excesiva confianza en uno mismo están inversamente relacionadas con el talento para el liderazgo: la capacidad de construir y mantener equipos de alto rendimiento, de inspirar a los seguidores y de dejar de lado sus agendas egoístas para trabajar por el interés común del grupo.
Las personas anhelan atención, reconocimiento, respeto y empatía. La ventaja competitiva debería corresponder a aquellos líderes que realmente son capaces de preocuparse más por los demás que por sí mismos y que comprenden que no son el centro del universo. En la era digital, será cada vez más importante que los líderes hagan que sus empleados y colaboradores directos se sientan realmente apoyados y más valorados que como los hacen sentir Alexa o Siri.
Por último, si hay una lección clave del #MeToo, es que pocas cosas son más importantes en la carrera de cualquier líder que mantener una reputación positiva. Se necesitan años para forjar una buena imagen, pero unos pocos minutos para destruirla. Pese a la mala prensa que reciben internet y las redes sociales, uno de sus mayores beneficios ha sido la posibilidad de recopilar colectivamente y supervisar la reputación de los líderes, castigando a quienes se comportan mal y recompensando a quienes actúan correctamente.
Cualidades como el autocontrol, el altruismo y la integridad son hoy más importantes que nunca. Si el carisma es una herramienta de seducción a corto plazo que ayuda a las personas a escalar posiciones y a ser elegidas como líderes, la integridad es aquello en lo que pueden confiar para disfrutar de la confianza de las personas a largo plazo. Y eso es realmente una buena noticia.
