La diversidad en los nombramientos de ejecutivos y no ejecutivos en todos los ámbitos depende en gran medida de presiones externas y de esfuerzos individuales.
Es necesario un replanteamiento fundamental del proceso de búsqueda de ejecutivos para abordar la inclusión en cada etapa de la contratación de líderes senior.
Los esfuerzos conjuntos de los equipos de contratación y reclutamiento serán clave para lograr una mayor diversidad en el consejo de administración.
Se han logrado avances a nivel mundial en la promoción de la diversidad en los nombramientos de liderazgo. Por ejemplo, según MSCI (un grupo de analistas que hace seguimiento de la diversidad de género en los consejos de administración de las empresas), el 38% de las empresas de su índice All Country World Index tenía al menos el 30% de sus puestos en el consejo ocupados por mujeres en 2022.
Sin embargo, este avance procede en gran medida de presiones externas y de esfuerzos individuales, y no del propio sistema. Por ello, es hora de cuestionar algunas de las prácticas establecidas en la selección de líderes senior que llevan décadas vigentes.
Priorizar la inclusión en los nombramientos de liderazgo
La inclusión no solo es una obligación moral, sino también un caso de negocio vinculado a impulsar la innovación, mejorar la toma de decisiones, ampliar el alcance del mercado, atraer talento de primer nivel y, en última instancia, mejorar el rendimiento y el éxito empresarial. Por ello, es fundamental priorizar la inclusión en el diseño y la ejecución de los procesos de contratación, hasta los niveles más altos.
Sabemos que nuestras cosmovisiones y creencias fundamentales guían nuestros pensamientos y sentimientos. Esto también se aplica a los nombramientos de liderazgo, que están influidos por todo tipo de sesgos cognitivos y afiliaciones de grupo. En general, los esfuerzos por una mayor diversidad son demasiado reactivos. La mayoría de las organizaciones abordan un conjunto limitado de prioridades de diversidad y luchan por las batallas de hoy, en lugar de volverse preparadas para el futuro, reflexivas y exhaustivas.
Para lograrlo se necesita un enfoque holístico, con acciones colectivas e individuales de múltiples partes interesadas. Debemos apoyar, dar ejemplo y exigir un proceso de contratación inclusivo. Las palancas estratégicas para la inclusión en la práctica de la búsqueda de ejecutivos se han identificado y publicado en un libro reciente titulado Search 2.0 de Egon Zehnder, impulsado por el trabajo del consultor Satyajeet Thakur. Cada etapa de un nombramiento de liderazgo senior debe abordarse y redefinirse. Con la inclusión como eje central, dicho proceso no excluye a ningún líder ni busca resultados predeterminados, y conducirá a una mayor diversidad en los nombramientos de ejecutivos y no ejecutivos.
Adoptar un enfoque integral de la inclusión
Hacer que los procesos de nombramiento de liderazgo sean más inclusivos comienza con el papel de las personas que participan en el proceso de búsqueda.
Empezando por la organización que quiere nombrar a un nuevo líder, la composición y la diversidad del equipo de contratación importan. Análisis de Egon Zehnder muestra que, si más del 40% del equipo de contratación es femenino, existe una probabilidad del 40% o más de que se contrate a una mujer en el proyecto. El punto óptimo parece ser un equipo de contratación con un 40-60% de mujeres, lo que equivale aproximadamente a un 47% de contrataciones femeninas.
Aunque la investigación se encuentra en una etapa inicial, el análisis actual muestra resultados similares para la composición del equipo de reclutamiento, es decir, el asignado por la firma de búsqueda de ejecutivos. Las consultoras, en promedio, terminan presentando más candidatas para entrevistas que los consultores hombres. Las búsquedas dirigidas por consultoras superaron a las dirigidas por consultores hombres en un 25% en cuanto a la presentación de al menos una candidata a la fase de entrevista en las búsquedas globales de las firmas.
El conocimiento sobre diversidad, equidad e inclusión (DEI) es igual de importante. Análisis muestra una correlación positiva entre la participación en el conocimiento, el lenguaje, las capacidades y la participación en DEI, y una mayor proporción de contrataciones diversas. Las consultoras designadas como embajadoras de DEI realizaron un 20% más de contrataciones de candidatas que el conjunto general de consultores, independientemente de su género.
Evaluación de candidatos. Al considerar a los candidatos como el tercer grupo clave de partes interesadas en la búsqueda de ejecutivos, el acceso diferenciado a los candidatos va más allá de la capacidad de contactar con ellos. Abarca perspectivas diferenciadas y no públicas sobre los candidatos que solo pueden surgir de la credibilidad, la cercanía y la confianza construidas a lo largo del tiempo por consultores individuales dentro de una firma de búsqueda de ejecutivos o por reclutadores internos de una gran corporación. Las investigaciones han demostrado que el acceso y la aceptación en redes que comparten una determinada característica (p. ej., género, etnia, orientación sexual, discapacidad, edad, nivel socioeconómico, identidad nacional, identidad regional, identidad religiosa, etc.) están correlacionados positivamente con poseer esa característica, lo que vuelve a subrayar la relevancia de la diversidad dentro de los equipos de reclutamiento.
¿Qué está haciendo el Foro Económico Mundial en materia de diversidad, equidad e inclusión?
El Centro para la Nueva Economía y la Sociedad conecta a líderes para comprender cómo el cambio económico y tecnológico está transformando los empleos, las competencias y las oportunidades.
A través del conocimiento compartido y la colaboración, el Centro permite a los socios explorar modelos económicos inclusivos que apoyen a las personas y a las sociedades durante la transición.
La estrategia de búsqueda: Como parte de la estrategia de búsqueda, unos criterios de búsqueda excesivamente precisos pueden tener un impacto drástico en la diversidad del grupo de candidatos debido a la ley de los números pequeños: la realidad de que los grupos de candidatos subrepresentados no son numerosos en los niveles de liderazgo senior. En cuanto a las especificaciones de los puestos, es importante señalar que los sesgos cognitivos pueden filtrarse a través de los estilos de redacción, por ejemplo, mediante la elección de formas masculinas de las palabras. Ciertas palabras pueden provocar a algunos candidatos, suscitar una reacción emocional o resultar ofensivas.
La “lista corta”. En lo que respecta a la ejecución de la búsqueda, los perfiles de los candidatos deben presentarse centrándose en lo más importante. Las experiencias laborales más recientes deben tener más peso y aparecer antes que, por ejemplo, la edad o la nacionalidad. Las entrevistas no deben comenzar antes de contar con un grupo diverso de candidatos. Análisis de Egon Zehnder muestra que, si una “lista corta” es diversa, aumenta de forma considerable las probabilidades de una contratación diversa. Por ejemplo, tener solo una candidata entrevistada genera un 30% de probabilidad de contratar a una mujer, probabilidad que aumenta al 45% cuando son dos y al 60% cuando son tres.
La entrevista. Durante la fase de entrevista hay mucho más que considerar: las experiencias vividas por los candidatos que van más allá de lo que se puede ver en un currículum deben valorarse, ya que pueden ser catalizadores del crecimiento personal y profesional. Las estadísticas de diversidad pueden ayudar a mantener el enfoque. Los procesos de entrevista deben estar estructurados de modo que cada candidato responda las mismas preguntas en el mismo orden, preferiblemente enriquecidas con pruebas de muestra de trabajo. La calibración eficaz de los candidatos requiere conciencia de los posibles sesgos y debe incluir plantillas de calibración para el debate estructurado.
La decisión final. Por último, una vez tomada la decisión de contratación, deben elaborarse condiciones laborales inclusivas y ofrecerse un apoyo activo para la integración durante los primeros 180 días al directivo que se incorpora a la organización.
En última instancia, la inclusión debe ser el punto de partida, y no un aspecto secundario, en los procesos de búsqueda de ejecutivos. Las empresas contratantes y las firmas de búsqueda de ejecutivos ya están experimentando con la reformulación inclusiva de sus iniciativas de búsqueda, y otras deberían seguir su ejemplo. BP ha implementado varias iniciativas basadas en datos, una de las cuales, “contratar de forma inclusiva”, ya muestra un impacto positivo. El sector de la búsqueda de ejecutivos y sus clientes deben garantizar que la inclusión sea una prioridad en todos los mandatos de contratación. Probar y perfeccionar estos esfuerzos es crucial para un proceso de nombramiento de liderazgo verdaderamente inclusivo y para equipos ejecutivos y no ejecutivos más diversos.
