Si bien la representación de las mujeres en los puestos de liderazgo sénior aumentó modestamente entre 2015 y 2025, el impulso hacia la paridad de género en la alta dirección y en los consejos de administración se ha estancado desde 2022.
A medida que las organizaciones afrontan la inteligencia artificial, la incertidumbre económica y los cambios demográficos, las empresas tienen el reto de ampliar las trayectorias y capacidades de liderazgo para construir equipos directivos más resilientes.
Cinco líderes opinan y coinciden en que el camino hacia la paridad de género depende de rediseñar los sistemas de liderazgo.
El progreso en materia de liderazgo equilibrado por género durante la última década ha sido real, pero modesto. Entre 2015 y 2025, la representación de las mujeres en los puestos de liderazgo sénior aumentó 2,8 puntos porcentuales, hasta alcanzar el 24,6 % de los puestos de alta dirección y el 29,3 % de los puestos en consejos de administración.
Sin embargo, desde 2022 incluso ese modesto impulso se ha estancado: la proporción de mujeres entre las nuevas contrataciones para la alta dirección se ha estabilizado, los nombramientos en consejos han disminuido y las mujeres siguen infrarrepresentadas en los puestos que con mayor fiabilidad sirven de trampolín hacia la cúpula.
El problema no es la falta de mujeres cualificadas. Un nuevo Informe de Perspectivas, basado en datos del Instituto de Investigación del Grafo Económico de LinkedIn sobre liderazgo sénior y en datos de Egon Zehnder sobre representación en consejos, apunta a un problema más profundo: los sistemas que identifican, desarrollan y asignan las oportunidades de liderazgo no han seguido el ritmo de las necesidades actuales de la fuerza laboral y de las empresas.
En un momento en que las organizaciones afrontan una presión intensa para gestionar las disrupciones tecnológicas, la volatilidad económica y los cambios demográficos, la capacidad de aprovechar toda la profundidad del talento disponible constituye una ventaja estratégica y competitiva.
Los líderes y expertos presentes en esta colección, procedentes del ámbito empresarial y académico, coinciden en un hilo común: el progreso depende menos del desarrollo de mujeres individuales y más del rediseño de la maquinaria del liderazgo: los sistemas de sucesión, el patrocinio, los criterios de promoción, el acceso a los puestos de paso previos a la alta dirección y las estructuras de rendición de cuentas que los rigen.
Para las empresas, la oportunidad es clara: quienes rediseñen la manera en que se reconoce, patrocina y promueve el potencial de liderazgo estarán mejor posicionadas para construir los equipos directivos resilientes, innovadores y preparados para el futuro que exige la próxima década.
Henadi Al Saleh, directora ejecutiva de Agility Global
Nuestra responsabilidad es crear sistemas que reconozcan las realidades que muchas mujeres enfrentan, a la vez que ofrecen vías de crecimiento, visibilidad y desarrollo del liderazgo.
La paridad de género en el liderazgo es, en esencia, un reto de ecosistema. La realidad alentadora es que los ecosistemas pueden cambiar. Los gobiernos, las empresas y la tecnología tienen un papel que desempeñar para acelerar el progreso.
Según el último Informe Global sobre la Brecha de Género , la brecha global en el nivel de formación alcanzado está cerrada en más de un 95 %. Sin embargo, la brecha en participación y oportunidades económicas podría tardar otros 135 años en cerrarse. El desafío ya no es de talento, sino de acceso, de oportunidades y de los sistemas que dan forma a ambos.
Esos sistemas van mucho más allá del lugar de trabajo. Las mujeres siguen asumiendo una parte desproporcionada de las responsabilidades familiares no remuneradas, mientras que el acceso al capital, a las redes, al patrocinio y a las oportunidades de liderazgo sigue siendo desigual.
Cuando los gobiernos, las empresas y las instituciones se alinean en torno a un objetivo común, el progreso puede acelerarse de forma significativa. El Golfo es un ejemplo importante.
Países como los Emiratos Árabes Unidos y Arabia Saudí han vinculado la participación económica femenina con ambiciones más amplias en torno al desarrollo del capital humano, la diversificación económica y la competitividad nacional. El resultado ha sido un progreso significativo en un período relativamente corto.
La tecnología podría ser el siguiente gran catalizador. La IA tiene el potencial de democratizar el acceso al conocimiento, la experiencia, el emprendimiento y las oportunidades a una escala sin precedentes.
Al mismo tiempo, presenta riesgos reales. Las investigaciones sugieren que las mujeres podrían estar desproporcionadamente expuestas a la disrupción impulsada por la IA en determinados sectores. La forma en que las organizaciones gestionen esta transición ayudará a configurar la participación laboral y las cadenas de liderazgo durante las próximas décadas.
Las empresas también tienen un papel fundamental que desempeñar. En nuestras compañías vemos a mujeres talentosas que obtienen resultados cada día en todas las funciones, geografías y empresas operativas. Nuestra responsabilidad es crear sistemas que reconozcan las realidades que muchas mujeres enfrentan, a la vez que ofrecen vías de crecimiento, visibilidad y desarrollo del liderazgo.
Las organizaciones y economías que más progresen serán aquellas que construyan ecosistemas en los que el talento pueda prosperar, independientemente del género. En un mundo cada vez más competitivo, impulsar la participación y el liderazgo de las mujeres no es simplemente un imperativo social, sino también económico.
Sue Duke, directora general para EMEA y LATAM y vicepresidenta de Política Pública Global de LinkedIn
El reciente estancamiento del progreso hacia un liderazgo equilibrado por género debería servir de llamada de atención.
El reciente estancamiento del progreso hacia un liderazgo equilibrado por género debería servir de llamada de atención. Los datos de LinkedIn nos indican que, si bien la representación ha seguido avanzando lentamente durante la última década (en ese periodo solo hemos observado un avance de 2,8 puntos porcentuales), incluso ese lento impulso se ha estancado desde 2022.
Los sistemas que determinan quién accede a los puestos más altos no han cambiado de forma fundamental. Cuando las condiciones económicas se vuelven más difíciles o cambian las prioridades organizativas, el progreso demuestra ser frágil con rapidez.
Romper esta tendencia requiere un cambio sistémico en la manera en que identificamos, desarrollamos y promovemos el talento directivo. Con demasiada frecuencia, el acceso a los puestos sénior sigue determinado por trayectorias profesionales tradicionales y definiciones restrictivas de la experiencia de liderazgo. Estos sistemas no captan plenamente la amplitud del talento disponible en la fuerza laboral actual.
Esto es especialmente importante en un momento de profunda transformación económica. A medida que la inteligencia artificial (IA) remodela los empleos, las competencias y los modelos de negocio, las organizaciones y las economías no pueden permitirse dejar talento al margen.
Eso implica adoptar enfoques más basados en competencias, utilizar datos para identificar barreras y oportunidades, ampliar las vías hacia el liderazgo y crear procesos de promoción más justos.
Las organizaciones que tengan éxito en la próxima década serán aquellas que aprovechen todo el potencial de su plantilla. Impulsar a las mujeres hacia el liderazgo, como han demostrado numerosos estudios, beneficia a la competitividad, la productividad y la capacidad de innovación de nuestras economías, justo en un momento en que necesitamos las tres. Ha llegado el momento de actuar.
Christiana Riley, consejera delegada y presidenta de Santander US
Durante demasiado tiempo, gran parte del debate se ha centrado en lo que las mujeres deberían hacer de otra manera para avanzar. Si bien esas orientaciones pueden ser valiosas, el progreso duradero depende de que los líderes creen las condiciones para el éxito.
Según el último informe, las mujeres representan el 41,7 % de la fuerza laboral mundial, pero solo ocupan el 29,6 % de los puestos de alta dirección. El problema no es la falta de mujeres líderes capacitadas. Lo que hace falta es garantizar que sigan en el camino hacia el liderazgo.
Los años de investigación han identificado las barreras a las que se enfrentan las mujeres. La importancia del patrocinio, la visibilidad y el acceso a oportunidades que marcan una carrera está bien documentada. La cuestión es si ese conocimiento se está traduciendo en acción.
Es necesario crear más vías hacia las oportunidades, y los líderes deben rendir cuentas por abrirlas.
Durante demasiado tiempo, gran parte del debate se ha centrado en lo que las mujeres deberían hacer de otra manera para avanzar. Si bien esas orientaciones pueden ser valiosas, el progreso duradero depende de que los líderes creen las condiciones para el éxito.
Eso implica abrir las puertas a asignaciones que supongan un reto, ampliar el acceso a experiencias interfuncionales y patrocinar activamente a mujeres con gran potencial en momentos clave de sus carreras. También significa defender a mujeres talentosas cuando no están presentes en la sala y mencionar intencionadamente sus nombres en los debates sobre liderazgo, promoción y planificación de la sucesión.
Las herramientas para cerrar la brecha ya existen. El desafío ahora es la ejecución. Cuando los líderes crean oportunidades de forma intencionada para todas las personas, las organizaciones construyen cadenas de liderazgo más sólidas, se vuelven más resilientes y contribuyen a una economía más inclusiva.
Satyajeet Thakur, socio, Egon Zehnder
Las empresas deben pasar de esforzarse más a actuar con más inteligencia.
Las empresas deben pasar de esforzarse más a actuar con más inteligencia. El énfasis debe pasar de centrarse de forma exclusiva en potenciar la diversidad de género a centrarse más en las prácticas inclusivas de mejor nivel.
Por ejemplo, si bien las cuotas y los objetivos ayudan a avanzar, también pueden generar resistencia en otros grupos identitarios y, en ocasiones, socavar la legitimidad percibida de los nombramientos.
Un enfoque único para todos rara vez funciona. El contexto local y regional varía enormemente, y el progreso real depende de soluciones basadas en las realidades locales, configuradas de abajo arriba y adaptadas a las condiciones culturales e institucionales. En pocas palabras, las empresas deben adaptarse a cada país tal como es, y no tal como la sede corporativa desearía que fuera.
No faltan buenas intenciones. Sin embargo, el sesgo inconsciente sigue influyendo en la forma en que se identifica y se impulsa el potencial de liderazgo, y la mayoría de las organizaciones invierten poco en abordarlo.
Incorporar la equidad en los procesos de selección mediante la mitigación de sesgos, evaluaciones estructuradas, una calibración deliberada y una definición más amplia de la preparación para el liderazgo ayuda a identificar el talento de forma más coherente en el conjunto de candidatos.
Al mismo tiempo, pequeños cambios en la práctica tienen un impacto desproporcionado. Contar con líderes mujeres en los paneles de entrevistas y en los equipos de búsqueda de ejecutivos, y exigir que al menos una líder mujer sea considerada en la lista de candidatos para cada puesto de liderazgo, son medidas que, según está demostrado estadísticamente, mejoran los resultados.
Aquí es donde surgirá el próximo gran cambio en la diversidad de género: en las mejores prácticas de mitigación de sesgos, la adaptación a los contextos nacionales y la mejora de los procesos de selección mediante microintervenciones inteligentes y estadísticamente probadas.
Ginka Toegel, profesora de Comportamiento Organizativo y Liderazgo, IMD
Los procesos de sucesión suelen comportarse como algoritmos entrenados con datos históricos. Pero seleccionar de forma reiterada perfiles conocidos no es una estrategia neutral. Es un riesgo sistémico.
Muchos líderes apoyan en privado el equilibrio de género. Sin embargo, cuando surge un nombramiento relevante, cada uno espera a que otro asuma el riesgo percibido de respaldar al candidato menos convencional. Ninguna decisión por sí sola hunde el barco, pero todos siguen perforando un agujero muy pequeño.
El problema es que demasiadas decisiones que marcan una carrera siguen siendo informales, invisibles y, por tanto, carecen de rendición de cuentas.
Los procesos de sucesión suelen comportarse como algoritmos entrenados con datos históricos. Pero seleccionar de forma reiterada perfiles conocidos no es una estrategia neutral. Es un riesgo sistémico. El cambio necesario consiste en pasar de considerar el equilibrio de género como un asunto marginal de la información de RR. HH. a situarlo en el centro de la gobernanza del riesgo empresarial.
Comiencen por los puestos de paso previos, que son la moneda oculta del liderazgo: los puestos con responsabilidad sobre cuentas de resultados, las asignaciones de transformación, las integraciones de fusiones y adquisiciones, las reestructuraciones, la exposición en consejos y los patrocinadores influyentes. Estas son las entradas doradas hacia la alta dirección.
Las organizaciones deben gestionar el acceso a estas oportunidades con el mismo rigor con que gestionan el capital. Hagan un seguimiento de quién recibe las oportunidades que aceleran las carreras. Revisen las listas de sucesión antes de que surjan las vacantes.
Pregunten a los altos directivos no solo a quién tutelan, sino por la reputación de quién arriesgan activamente. Hagan del patrocinio parte de la descripción de funciones de un ejecutivo y vinculen esta labor a la evaluación del desempeño, la promoción y la retribución.
Las organizaciones miden lo que valoran. Es hora de auditar el flujo del capital profesional con la misma disciplina aplicada al capital financiero. Porque lo que se mide se hace, y lo que se recompensa se repite.
