Suscríbete a Meet The Leader en Apple Podcasts y Spotify.
Meet The Leader es el pódcast del Foro Económico Mundial que presenta a los principales agentes de cambio del mundo y muestra los hábitos y rasgos sin los que los líderes eficaces no pueden trabajar.
Desde la formación sobre sesgos hasta líderes que salen de su zona de confort, estas mujeres comparten qué hace falta para cerrar la brecha de género.
Cada año, el Foro Económico Mundial publica el Informe Global sobre la Brecha de Género, un estudio que destaca los países con mayor igualdad de género del mundo en dimensiones como las oportunidades y la salud, en 146 países, y revela exactamente cuántos años tardará el mundo en alcanzar por fin la paridad de género.
Según el estudio de este año, alcanzar esa paridad llevará 132 años, un aumento del 32% con respecto a 2020. Sin duda, supone una ligera mejora frente a las cifras de 2021, y en los últimos años se han registrado algunos avances marginales. De hecho, las 10 principales economías han cerrado más del 80% de su brecha de género. Aun así, muchos países han avanzado lentamente en el cierre de brechas en ámbitos que van desde la representación política hasta la educación y los salarios.
Para comprender mejor por qué estas cifras cambian tan lentamente y qué se puede hacer a continuación, Meet The Leader habló con varias mujeres líderes de sectores en los que las mujeres todavía representan una pequeña parte de la fuerza laboral.
Conversamos con ellas para conocer sus perspectivas y experiencia en dos eventos recientes: la Reunión Anual celebrada este mayo en Davos, Suiza, y el Retiro sobre Gobernanza Tecnológica Global celebrado este junio en San Francisco. Estas mujeres compartieron sus ideas y las medidas que cualquiera puede adoptar para ayudar mejor a todas las personas —desde sus subordinados directos hasta sus colegas y amistades— a cerrar brechas y crear oportunidades.
Lee la transcripción a continuación.
TRANSCRIPCIÓN - Cerrar la brecha de género
Qué hace falta: apoyar a las mujeres para mejorar el nivel de vida
Nela Richardson es economista jefe de ADP y codirectora del ADP Research Institute, además de una referente en la investigación sobre el mercado laboral y el rendimiento de los empleados. Esta es su perspectiva sobre lo que hace falta desde el punto de vista económico, a la luz de las tendencias de los datos de ADP.
Estamos estancados. Es interesante observar los datos de Estados Unidos: antes de la pandemia, las mujeres representaban el 46% de la fuerza laboral, pero los datos de ADP muestran que sufrieron el 53% de las pérdidas. La razón es que las mujeres estaban sobrerrepresentadas en los sectores e industrias más afectados por la pandemia: el comercio minorista, la atención sanitaria, la educación, entre otros.
Y, de hecho, observamos que la brecha entre hombres y mujeres se estrechó. Antes de la pandemia era de alrededor del 20%. Después se redujo al 83%, pero esa conclusión era engañosa. A veces, los datos ocultan en lugar de revelar. Por eso hay que volver a ajustar el análisis para asegurarse de que el resultado sea sólido.
En este caso, descubrimos que la brecha se estrechó porque muchas mujeres con bajos ingresos perdieron sus empleos. Si ampliamos la mirada al resto del mundo, no se trata de un problema exclusivo de Estados Unidos. Vemos brechas salariales en todas partes. Hemos visto a mujeres cargar con el peso de la pandemia en varios países, lo que quizá haya repercutido negativamente en sus carreras.
En realidad, se trata de apoyar a los trabajadores y a las personas, pero lo fundamental es apoyar a las mujeres para que puedan avanzar y mejorar el nivel de vida de los hogares, haciéndolo más equitativo en general.
Qué hace falta: crear redes y una verdadera sororidad
Ebru Ozdemir es presidenta del grupo empresarial Limak. Ingeniera civil de formación, ha sido fundamental para impulsar numerosas iniciativas de apoyo a las ingenieras, incluida Turkish Women Engineers, que ella fundó. Habló con Julie Masiga, editora del Foro Económico Mundial, durante la Reunión Anual de este mayo sobre por qué el programa va más allá de las becas y por qué es fundamental ofrecer apoyo en todo, desde las habilidades interpersonales hasta los idiomas extranjeros y la resiliencia.
Para reducir la brecha, tenemos que crear sororidad. Las mujeres deben apoyar a las mujeres en el mundo empresarial. Tenemos que crear equipos. Tenemos que crear redes de hermanas que apoyen a las mujeres. Cada país afronta problemas distintos.
En Turquía, uno de los problemas era conseguir una beca, dada la situación económica de estas jóvenes. Así que dijimos que lo primero sería ofrecerles una beca. Después, nos dimos cuenta de que todas soñaban con tener carreras internacionales. Les preguntamos: «¿Hablan inglés?», y respondieron «no», «un poco» o «algo».
Entonces dijimos: «Si quieren desarrollar una carrera a nivel internacional, necesitan saber un idioma extranjero». Así que incorporamos programas en línea en distintos idiomas. Además, para ser ingeniera hace falta hacer prácticas, que forman parte de la educación, y la mayoría no tenía acceso a ellas; por eso se las proporcionamos.
Nos dimos cuenta de que las jóvenes pueden llegar a ser aquello que ven. Así que cada una recibe una mentora de su propio campo: una ingeniera exitosa que ha recorrido ese camino y ha triunfado en su carrera. Por eso, cada una cuenta con una mentora durante el programa.
Para reducir la brecha de género, tenemos que crear sororidad. Tenemos que crear redes de hermanas que apoyen a las mujeres.
Ebru Ozdemir, presidenta, grupo empresarial Limak
Cerca de la graduación, para enseñarles habilidades interpersonales, las incorporamos a otro programa con Women in Technology, una organización de Turquía que ofrece formación en habilidades interpersonales.
Y, aún más importante, justo antes de que se gradúen, les asignamos mentores que las preparan psicológicamente para la vida laboral, que es muy difícil, sobre todo en los sectores en los que trabajamos, donde las mujeres somos minoría: menos del 20% en todos ellos, como la energía, la construcción y las infraestructuras. Ser minoría genera una presión psicológica adicional. Y una se pregunta: «¿Voy a poder salir adelante o no?»
Incluso en las obras, los lugares de construcción pueden estar alejados. Por lo general, no están en pleno centro de las ciudades. Por eso, los mentores las ayudan a superar todos estos problemas y les dan confianza psicológica. Intentamos transmitirles esa sensación.
Qué hace falta: formación sobre sesgos para todos los altos ejecutivos
Vicky Hollub es directora ejecutiva de Occidental Petroleum y una de las primeras mujeres al frente de una gran empresa estadounidense de petróleo y gas. Hay pocas mujeres en el sector energético. En la Reunión Anual de mayo en Davos, Hollub explicó cómo una mejor formación sobre los sesgos inconscientes podría contribuir a cerrar la brecha.
Tenemos que ayudar a las personas buenas de verdad a entender que también tienen sesgos inconscientes. Creo que todos los directores ejecutivos de todas las empresas del mundo deberían someterse a pruebas de sesgos inconscientes, incluidas las mujeres. Todos los directores ejecutivos deben hacerlas. Basta con que todos los altos directivos reciban esa formación.
Además, necesitan contar con personas que defiendan a sus empleados diversos, no solo a las mujeres, sino a todos los empleados de diversos orígenes. Hay que poner en marcha programas de apoyo, porque es necesario eliminar los sesgos y contar con alguien que defienda a estas personas. Creo que casi todos los directores ejecutivos con los que hablaras dirían que, en algún momento, alguien abogó por ellos; a mí, sin duda, me ocurrió en mi cargo. Eso tiene que suceder. También creo que las mujeres deben ayudar a otras mujeres a ver qué podrían hacer o pensar de otra manera. Todo esto debe hacerse a gran escala.
Hoy se me ocurren personas que trabajaban en algunas de las empresas de mis colegas y acabaron jubilándose sin llegar a ocupar ese cargo. Creo que habrían sido extraordinarias si hubieran tenido esa oportunidad.
Meet The Leader / Linda Lacina: Como nadie cree que esté frenando a otras personas, Meet The Leader también preguntó a Vicky cómo pueden asegurarse los líderes de que se generan oportunidades. Esto fue lo que respondió.
Vicki Hollub: Creo que hay que asegurarse de que se abra el debate. Por ejemplo, en nuestra empresa hacemos planes de sucesión cada año. Una vez, mientras hablábamos de candidatos, varias personas en la sala pensamos en alguien y nos preguntamos por qué no figuraba en la lista.
Recursos Humanos habló con su gerente, pero no sobre eso, porque no quería que la conversación se dirigiera de inmediato a esa persona. Más bien, hablaron de algunas cosas y, cuando ya se iba, dijo: «Oye, ¿qué tal le va a Rachel?» —solo usó un nombre—, y él respondió: «Ah, es estupenda. Está haciendo cosas increíbles». Y empezó a enumerar todas las cosas que ella hacía bien. Entonces, la persona de Recursos Humanos preguntó: «Vaya, ¿crees que debería estar en la lista del plan de sucesión?». Él respondió: «Madre mía, sí, debería estar». No se lo había planteado. Lo conozco y es buena persona. No fue intencionado en absoluto; simplemente no había pensado en ello. Por eso tenemos que entablar esas conversaciones.
Qué hace falta: ejecutivos que salgan de su zona de confort
Pam Chan es directora de inversiones de BlackRock y directora global del Alternative Solutions Group. Comprende el poder de los criterios ASG —ambientales, sociales y de gobernanza— para transformar el mundo. Subrayó que, para resolver una serie de grandes problemas y adoptar los principios ASG, los líderes tendrán que sentirse incómodos y prepararse para ampliar tanto sus redes como sus perspectivas.
Pam Chan: No creo que haya atajos: simplemente hay que pasar más tiempo juntos. Creo que es muy difícil despreciar u odiar a alguien con quien pasas tiempo. Es muy fácil reducir a alguien a una etiqueta o tratarlo como a un extraño cuando es una figura abstracta; pero, cuando está sentado contigo tomando un té, una copa de vino o compartiendo una comida, es muy difícil sentir ese tipo de cosas. Así que creo que lo primero es pasar más tiempo juntos, relacionarse y conversar.
En segundo lugar, creo que también se trata de ponerse en situaciones en las que podamos mantener conversaciones que nos incomoden un poco y que no coincidan con nuestras propias opiniones o predisposiciones.
Creo que muchas veces nos encontramos rodeados de personas que piensan como nosotros o proceden de entornos similares. Y creo que es muy importante para construir confianza obligarnos a salir de esa zona y mantener conversaciones que nos sorprendan y nos abran la mente. Entonces te das cuenta de que la otra persona probablemente tiene tan buenas intenciones como tú; simplemente no habíamos conversado.
Qué hace falta: que se escuchen las voces de las mujeres
Anna-Katrina Shedletsky es directora ejecutiva y cofundadora de Instrumental, una empresa que ofrece tecnología de vanguardia para que los ingenieros resuelvan problemas de fabricación. También fue ingeniera en Apple y dirigió la creación del Apple Watch de primera generación, además de fundar Women in STEM, un programa de mentoría que conecta a universitarias con profesionales para ayudar a quienes están al inicio de su carrera con sus currículos, entrevistas técnicas y la creación de redes profesionales.
Las mujeres representan solo una pequeña parte de los sectores de la fabricación y la ingeniería mecánica, y Anna sabe lo que es ser la única mujer en una sala. Compartió con Meet The Leader una estrategia que las mujeres y quienes las apoyan pueden utilizar para dar más visibilidad a sus ideas en cualquier reunión.
Cuando era una ingeniera joven, a menudo era la única mujer en la sala. En esas situaciones, empecé a prestar mucha atención a las dinámicas de poder: quién tenía poder en la sala, quién dirigía el debate y a quién escuchaban.
Descubrí que podía hacer algunas cosas muy concretas que, a mi juicio, aumentaban mi poder en esas interacciones y, por tanto, mi confianza. Por ejemplo, el lugar que eliges en la mesa es un elemento importante de las dinámicas de poder en una reunión cuando eres la única mujer en la sala.
Hay lugares de la mesa desde los que se ejerce más autoridad, y conviene sentarse allí. No hay que sentarse en las sillas alineadas detrás de la mesa, al fondo de la sala. Ese no es un lugar de poder. Controlar el orden del día es una forma de tener poder y de obtenerlo en una reunión. Así que, si te piden que organices la reunión, encárgate del orden del día. No se lo delegues a otra persona, sobre todo al principio de tu carrera: así puedes ejercer poder en ese entorno. Y creo que también hay que estar dispuesta a hablar y defender la propia postura.
Como era ingeniera, siempre me importó mucho mi reputación técnica. Así que, cuando iba a defender una idea en una reunión, siempre llevaba argumentos técnicos que la respaldaran. Tenía los datos y los conocía bien. Podía respaldar mis afirmaciones con hechos, y eso se convirtió en un hábito que me permitió seguir interactuando con confianza con mis compañeros durante años. Me gané una reputación por mis conocimientos técnicos porque había invertido mucho tiempo en desarrollarlos al principio de mi carrera.
En cuanto al poder en la sala, normalmente las salas tienen una mesa de conferencias larga, con asientos alrededor, incluso en la cabecera. Puede que haya un sistema de videoconferencia y, por lo general, las puertas están en uno de los lados de la sala. Conviene sentarse en el lado de la mesa que mira hacia las puertas y cerca, dentro del campo visual de la persona con más autoridad de la sala, que suele sentarse en la cabecera. Así que conviene sentarse justo a su lado, en la parte superior de la mesa, pero del lado que mira a las puertas. También puedes sentarte en la cabecera si se trata de una reunión entre iguales; es un lugar con mucho poder. Puedes ver a todo el mundo, y por eso es un lugar de poder en la sala.
Escucha y suscríbete
Encuentra todos nuestros pódcast aquí.
Suscríbete: Radio Davos; Meet the Leader; Book Club; Agenda Dialogues.
Únete al Club de Pódcast del Foro Económico Mundial en Facebook.
