Los datos recientes muestran que las mujeres representan apenas el 8 % de los máximos ejecutivos de Europa.
Esta persistente brecha de género se debe directamente a las deficiencias generalizadas en la planificación de la sucesión corporativa a largo plazo.
Para corregir esta situación, las juntas directivas progresistas deben sustituir los compromisos pasivos con la diversidad por un desarrollo riguroso del talento.
Durante los últimos 20 años, el Foro Económico Mundial ha medido la lentitud con la que el mundo reduce las brechas de género. En junio, su brazo de investigación examinó específicamente los puestos directivos de alto nivel. Los hallazgos coinciden con los de Heidrick & Struggles, Route to the Top Europe , una investigación, publicada también en junio, que hace un seguimiento anual de los directores ejecutivos en ejercicio en los mercados europeos.
La investigación muestra que solo el 8 % de los directores ejecutivos de las mayores empresas de Europa son mujeres. Aunque supone un aumento frente al 6 % de hace cinco años, no es el tipo de progreso que realmente importa para muchas mujeres.
Los datos por país de la investigación Route to the Top revelan algo aún más interesante. En Italia, el 2,4 % de los directores ejecutivos en ejercicio son mujeres. En Alemania, la cifra es del 5,4 %. En Dinamarca y Portugal, supera el 11 %. Estos mercados comparten la misma legislación laboral de la UE, bases de inversores similares y condiciones económicas comparables; sin embargo, presentan cifras muy distintas de mujeres en el máximo cargo.
Aunque muchos podrían sugerir que la brecha entre Italia y Dinamarca se debe a factores económicos, probablemente tenga más que ver con las decisiones particulares de las juntas directivas durante la última década.
Por qué las juntas directivas europeas tienen dificultades para crear una cantera de líderes
Participo en muchas conversaciones sobre sucesión con juntas directivas europeas, y el patrón se repite con una regularidad sorprendente. Las juntas me dicen que quieren que más mujeres progresen. Todas lo dicen en serio y están analizando cómo mejorar la representación femenina en sus juntas. Sin embargo, aunque quieran hablar de diversidad en la cantera de líderes, a menudo el problema es que la cantera ya es demasiado reducida desde el principio.
Nuestra propia Route to the Top Europe ha constatado de manera reiterada que, en general, las juntas directivas europeas tienen dificultades para abordar la planificación de la sucesión como una disciplina. La mayoría de las empresas, incluso aquellas cuyo director ejecutivo encaja realmente bien en el cargo, solo revisan la sucesión cuando una salida las obliga a hacerlo, en lugar de tratarla como una labor continua. La mayoría de los líderes, incluso en empresas bien gestionadas, admitirían en privado que no podrían nombrar con seguridad a la siguiente generación de personas que les sucederá.
Una junta en esa situación no puede identificar a su próxima directora ejecutiva con más certeza que a su próximo director ejecutivo, sea quien sea. La brecha de género en la cúpula es un síntoma visible de un problema más profundo: la mayoría de las empresas europeas simplemente no sabe quién forma parte de su cantera de líderes hasta que se vuelve urgente cubrir una vacante.
Dar visibilidad en las juntas directivas a las mujeres líderes
Cuando las juntas buscan de verdad, muy a menudo las mujeres ya están ahí. Lo que suele faltar es visibilidad, no talento. Encargos como un puesto directivo de operaciones o un mandato de transformación pueden dar a alguien visibilidad ante una junta antes incluso de que se considere un cambio de director ejecutivo. He visto cómo se identifica pronto a mujeres capaces y se elogia su trabajo de forma constante, solo para apartarlas de puestos de gran visibilidad que las juntas realmente valoran al elegir al próximo máximo ejecutivo. Que se te considere prometedora y que se te ponga en el camino hacia el cargo son dos cosas distintas.
La investigación del Foro Económico Mundial señala la misma brecha. Las mujeres que ocupan puestos directivos de alto nivel suelen llegar con una experiencia más amplia y diversa que la de sus homólogos varones, pero la han acumulado en niveles de menor responsabilidad. Esto significa que muchas llegan a la alta dirección sin haber desempeñado el único cargo de gran responsabilidad que las juntas buscan instintivamente cuando empieza la conversación sobre quién será el próximo director ejecutivo.
Ampliar la búsqueda cuando se abre un puesto de director ejecutivo es demasiado tarde. Las decisiones importantes ya se tomaron años antes: por ejemplo, quién dirige las unidades de negocio más difíciles o de mayor visibilidad. Este tipo de oportunidades da visibilidad ante la junta directiva.
Qué hacen bien las organizaciones con mejores resultados
Las juntas que veo lograr avances reales no están poniendo en marcha mejores programas de diversidad, sino mejores procesos de sucesión. También consideran la representación como uno de los indicadores que les permiten saber si el proceso funciona realmente, igual que un director financiero consideraría cualquier indicador que señala que algo requiere atención.
En la práctica, esto implica revisar quién recibe encargos exigentes, convertir el patrocinio de futuros líderes en una parte estructurada del uso que los altos directivos hacen de su tiempo y hacer que las juntas revisen con regularidad qué significa realmente estar «preparado para el máximo cargo».
Nada de esto rebaja el listón. De hecho, hace justo lo contrario, porque obliga a la junta a explicitar qué criterios aplica al seleccionar, en vez de dejar que el instinto y la familiaridad se impongan y llamar meritocracia al resultado.
En las organizaciones que hacen bien esta labor, la planificación de la sucesión es una práctica permanente. Su filosofía es sencilla: el mejor momento para empezar a buscar al próximo director ejecutivo es el día después de nombrar al actual.
Pero también consideran que el director ejecutivo es uno más entre iguales. Con ese fin, forman deliberadamente un equipo directivo cuyas habilidades complementan y refuerzan las fortalezas del propio director ejecutivo. Si es una persona franca y directa, ¿hay otros líderes sólidos de comunicación en el equipo? ¿O es una persona con visión de futuro que necesita a su lado a un gran director financiero? Todos estos aspectos se tienen en cuenta en un plan eficaz de sucesión del director ejecutivo.
El futuro de la representación en la alta dirección en Europa
Europa lleva dos décadas formulando promesas y compromisos públicos sobre este tema. La parte difícil es el trabajo poco vistoso que se hace años antes de cualquier nombramiento: decidir a quién se prepara para el máximo cargo y ser honestos sobre si esas personas se parecen a lo que la empresa necesita para tener éxito.
Los datos pueden publicarse cada año, pero que las cifras cambien dependerá por completo de las decisiones sobre las canteras de talento, los puestos exigentes y la existencia de un proceso sólido de planificación de la sucesión.
Se trata de prepararse para el cambio, identificar a las personas pronto y darles la experiencia necesaria para que puedan asumir el cargo de director ejecutivo en algún momento futuro.
